Risk ve kriz yönetimi için nelere ihtiyaç var, kim hangi rolü üstlenmeli?

Ali Murat YEŞİLYURT - Ekonomist

Şirketler açısından krizleri içte ve dışta gelişenler olarak ikiye ayırmak mümkün. İçte, yani Şirket veya Aile içerisinde gelişebilen krizler, dışta yani ülke genelinde veya küresel ölçekte gelişebilenlere kıyasla daha öngörülebilir ve kontrol edilebilir özelliğe sahip olabilir. Aralarındaki farklar nedeniyle her iki kriz grubu için farklı yaklaşımlar sergilemekte fayda vardır.

Krizin tespiti ve derecelendirilmesi

Herhangi bir krizin erken tespit edilebilmesi ve derecelendirilebilmesi için şirket veya aile açısından ne tür gelişmelerin kriz olarak nitelendirilebileceği yönetim kurulu tarafından analiz edilerek netleştirilmelidir. Bu analizler kesinlikle alanında uzman, küresel ölçekte aynı iş kolunda tecrübe sahibi ve başarısını ispatlamış danışman kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmeli.

“Kriz var” kararı için oy birliği şartı

Aynı kriz farklı kişileri farklı etkileyebileceğinden kriz olarak nitelendirilecek unsurlar aile ve yönetim kurulu tarafından oy çokluğu ile değil oy birliği ile onaylanıp kabul edilmeli. Aile şirketlerinde oy çokluğu veya kurucunun isteği ile karar alınması daha yaygın olarak görülebiliyor fakat konu kriz ve krizin yönetimi olduğunda kararların daha iyi sahiplenilerek etkin uygulanabilmesi açısından oy birliği ile karar alınması kesinlikle daha faydalı olur.

Farklı senaryolar, esnek önlemler

Krizin tanımlanması diyebileceğimiz aşama tamamlandığında, derecelendirilmesi ve uygulanabilecek tedbirlerin yönetim kurulu koordinesinde deneyimli uzmanlar tarafından belirlenmesi önemlidir. İçte gelişebilecek krizlerle ilgili uygulanacak tedbirler daha keskin sınırlarla belirlenebilir fakat dışta gelişebilecek krizler için farklı senaryolar ve esneyebilen tedbirler belirlenmesi gerekir. Çünkü krizi yönetmek aslında, son buluncaya kadar, krizle yaşayabilmek, seri hareket edebilmek ve gerekli esnekliği gösterebilmek anlamına gelir.

Samimi, yetkin ve cesur yöneticilerin değeri

Yönetim kurulu krizin erken tespiti için iletişim kanallarını son derece açık tutmalıdır. Bazen birçok kişi tarafından algılanması güç küçük sinyaller belirebilir, bunları yakalamak ve makul bir yöntemle üyelerin gündemine taşımak asli görevler arasında yer almalı. Bu sinyallerin zamanında alınamamasının sebepleri arasında ilgili alanda yeterince yetkin olmayan ve iletişimi zayıf yönetim kurulu üyeleri, bilgi paylaşımında şeffaf davranmayan hissedarlar veya paydaşlar, bildiğini söylemekten çekinen profesyoneller veya işi iyi takip etmeyen sorumlular yer alabilir. Samimi, yetkin ve cesur kişilerden oluşan yöneticiler erken tespit konusunda oldukça değerlidirler.

Vakit kaybetmeden, kararsız kalmadan

İçte veya dışta gelişen kriz esnasında daha önce belirlenmiş tedbirler uygulanmaya müsaitse vakit kaybetmeden ve kararsız kalmadan harekete geçilmeli. Kriz, beraberinde panik ve motivasyon kaybı getirir. Paniği önlemek ve motivasyonu düşürmemek açısından zamanlama son derece önemlidir. Yönetim Kurulu kriz zamanlarında her zamankinden daha fazla efor sarf ederek ‘şirket ve aile’nin tedbirleri uygulamasıyla ilgili uygun zemini hazırlamalı ve uygulamaları yakından takip etmeli.

Gururunuza yenilmeyin, egolarınızı bastırın

Krizin ne kadar sürebileceği ve başka krizleri tetikleme ihtimali de değerlendirildikten sonra belirlenen nihai tedbirler sadece hissedar olan aile bireylerine değil tüm ailenin ilgili kişilerine net ve anlaşılabilir olarak uygun bir yöntemle duyurulmalıdır. Unutulmamalıdır ki çalışanlar, otoriteler veya ticari paydaşlar gibi bilgi sahibi olma hakkına sahip kişiler aile bireyleri ile iletişim kurabilirler. Bu nedenle, aile bireylerinin bilgi sahibi olmamaları paniğe ve yanlış söylemlere yol açabilir. Ayrıca tüm ailenin bilgi sahibi olması bağlılık ve güven açısından bu zor zamanlarda önemlidir. Böyle dönemlerde gurur veya ego sebebiyle kabullenme ve iletişim zayıflarsa işler daha fazla zorlaşabilir.

Kriz yönetiminin elektronik ortamda izlenmesi

Alınacak tedbirlerin yönetim kurulu koordinasyonunda uygulanması sağlandıktan sonra yakın izlemede kalınmalı. Hatta uygulamaların nasıl ve hangi sıklıkta izleneceği ayrıca sonuçların kimlerle paylaşılacağı da çok önemlidir. Bir diğer önemli konu ise kesinlikle sonuçların teknolojiden faydalanılarak elektronik ortamda izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Bu, hata payını düşürecek ve kriz esnasındaki yönetim konusunda hız ve kabiliyet sağlayacaktır. Şirketlerin krizi beklemeden bu tür elektronik anlık raporlama sistemleri kurmaları gerekir. Bu raporlamalarda hedef rakam, gerçek rakam, alt sınır ve üst sınır gibi parametreler olabilir. Böylece her zaman hedef gerçekleşmeleri ve genel operasyonun hangi aralıkta devam ettiği izlenebilir. Kriz anında ise hedef ve alt-üst sınır kısımlarında yapılacak değişikliklerle sağlıklı izleme ve değerlendirmeye devam edilebilir.

Başarılı bir algı yönetimi ihtiyacı

Kriz yönetimi sürecinde şirket ve ailenin dış iletişimi ve döneme özel tutumu da büyük önem arz eder. Öncelikle algının çok iyi yönetilmesi gerekir. Yanlış bir davranış veya yanlış bir cümle ciddi anlamda itibar kaybı ve zararla sonuçlanabilir. Eğer kriz öncesinde olası senaryolar üzerinde yeterince çalışılmadıysa bu sinir bozacak ve sağlıklı kararlar almasını imkansız kılacaktır. Karar alınacak zamanlarda yapılacak en büyük yanlışlardan biri de geçmişe dönerek suçlu aramak ve sesini yükselterek o anı geçiştirmeye çalışmaktır.

Genel müdür ve CEO dikkatli olmalı

Yönetim kurulu, şirket ve ailenin dış iletişiminde kullanacağı yöntem ve kanalları koordine etmeli ve bu konuda doğru iletişim kurulmasını sağlayabilecek kararlı bir duruş sergilemelidir. Aynı zamanda yönetim kurulu üyelerinden biri olan genel müdür veya CEO, aileden ve diğer yönetim kurulu üyelerinden alacağı mesajlar kapsamında iç bilgilendirme konusunda dikkatli davranmalı, personelin motivasyon ve güven için kendisini yakından takip ettiğini unutmamalıdır. Şartlar ne olursa olsun yakın ilgi böyle zamanlarda oldukça değerlidir. En uçtaki mavi veya beyaz yaka temsilciler, bu kişilerin aileleri ve ticari paydaşlar alabildikleri bilgi ve gördükleri ilgi değerince sürece katma değer sağlayabileceklerdir.

Paydaşların rolleri ve motivasyon kaynakları

Kriz yönetiminde aile, yönetim kurulu üyeleri, profesyonel çalışanlar, çalışanların aileleri, tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, sosyal takipçiler ve müşteriler, özetle tüm paydaşlar, doğrudan veya dolaylı olarak rol oynarlar. Yönetim kurulu, paydaşların bu rollerin ve gerekliliklerinin farkına varmaları konusunda çalışmalar yapmalı ve bunları kusursuzca uygulatmalıdır.

Aile mesellerini iş meselelerine karıştırmayın

Bir çalışanın ek görevler üstlenerek, motivasyon ve performans kaybı yaşamadan, gerekirse daha fazla çalışması, çalışanların ailelerinin zor zamanlarda daha hassas davranarak çalışana destek olması, tedarikçilerin ve hizmet sağlayıcıların alım taahhütlerindeki sapmalar veya ödeme vadelerindeki uzamalar konusunda anlayış göstermesi, varsa kredilerin geri ödenmesi ile ilgili aksaklıklarda finansal kuruluşların destek olması yönünde girişimlerde bulunulması, sosyal takipçilerin kesin durum analizi yapmadan olumsuz yaklaşımlar sergilememesi ve müşterilerin güven duygusunu kaybetmeden alışverişe devam etmesinin sağlanması gibi son derece önemli sorumluluklar bulunur. Aile, bu konuda gerekli her türlü imkanı seferber etmelidir. Ayrıca yönetim kurulunun dikkatinin dağılmaması açısından aile meseleleri iş meselelerine karıştırılmazsa iyi olur.

Geniş katılımlı toplantılar ve çapraz kontroller

Yönetim kurulu üyelerinden herhangi biri veya birkaçı, sağduyulu davranmayarak tamamen kişisel çıkarları için bilerek yanlış veya eksik bilgi paylaşır ve kritik bir tehdidin gözden kaçmasına sebep olursa, bunun çok ağır sonuçlara yol açabilir. Göz ardı edilen sorun, uygulamaların başarısızlıkla sonuçlanmasına ve neredeyse tüm paydaşların güven ve motivasyon kaybına sebep olabilir. Bu durumun oluşmaması adına böyle zamanlarda geniş ve çoklu katılımlı toplantılar ve görüşmeler ayrıca çapraz kontroller önemlidir.

Göstermelik bir yönetim kurulunuz varsa...

Şirketinizin sadece göstermelik bir yönetim kurulu varsa, yani düzenli toplanan bir Yönetim kurulu yapısına sahip değilseniz, geç kaldınız ve oyunun dışında kalmak üzeresiniz demektir. O yüzden, bu konuda vakit kaybetmeden aksiyon alınmalıdır. Krizin erken tespiti, sınıflandırılması, derecelendirilmesi, tedbirler alınması, tedbirlerin duyurulması, uygulatılması, uygulamaların izlenmesi, süresinin tahmini, tetiklenebilecek alanlar, iletişimin yönetimi, motivasyonun yüksek tutulması, devlet teşvikleri ve destek paketlerinin araştırılması ve en önemli görevlerden biri olan algının yönetimi gibi son derece kritik rolleri olan Yönetim Kurulu Üyelerinin kriz zamanlarında sadece bu konularda çalışma yapmaları yetmez.

Görev değişiklikleri baştan planlanmalı

Tedarik, üretim, depolama, dağıtım, satış, tahsilat, ödeme ve karlılık gibi konuların da görevlendirilmiş bazı üyeler tarafından günlük ve haftalık izlenmesi, tüm üyeler tarafından ise aylık değerlendirilmesi ve bu konularda stratejik seri kararlar alınarak paydaşlar dengesini bozmadan kararların uygulanması gerekir. Ayrıca hiçbir CEO ve hissedar sonsuza dek yaşamayacağından olası ani görev değişimlerinin de baştan planlanmasını sağlamak kritik önem taşır.

Finansal okur yazarlığın önemi

Kriz ortamında satışlar düşebilir, giderler artabilir, kârlılık azalabilir, üretim, depolama ve dağıtım gibi operasyonlar zayıflayabilir. Fakat tüm bunlar iyi yönetilerek kriz atlatılabilir. Krizden çıkılamamasına sebep olacak ilk etkenlerden biri nakit sorunudur. Bazen şirketler EBITDA ve faaliyet kârlılığına odaklanır ve nakit çıkışını gözden kaçırabilir. Finansal okuryazarlık bu anlamda üst düzey yöneticiler için hayati önem taşır.

Öncelikle şirket likit hale getirilmeli

Yönetim kurulu, ilk andan itibaren bilançolar üzerinde finansal yükler varsa bunları tespit etmeli ve krizden önce şirketin yeterince likit hale gelmesini sağlamalıdır. Bilanço üzerindeki yüklerin oluşmasına imza atan üyeler o anda ve krize karşı önlemler alınırken de görevde olabilirler. Bu konumdaki yönetim kurulu üyeleri krizle mücadeleye dönük kararlar alınırken kesinlikle savunmaya geçmemeli ve alınacak kararlara destek olmalılar.

Yöneticilerin hareket alanı genişletilmeli

Kararlar varlık satışı, şirket satışı, birleşme, iş kolundan çıkma, küçülme, giderleri düşürme veya bir borcu yapılandırma gibi maddelerden oluşabilir. Kararı uygulayacak kişi sayısı, sürecin hızlı ilerlemesi açısından, azaltılmalı ve bu kişilerin yetkileri arttırılıp hareket alanları genişletilmeli. Küçülme çok dikkatli uygulanması gereken bir karardır. Eğer küçülme dış etkiler neticesinde gelişmemiş, bu yönde Aile tarafından karar alınmışsa bu durumda kararla birlikte küçülmenin süresi ve stratejisi de yönetim kurulu aracılığıyla belirlenmeli.

Sözleşme yükümlülüklerine sadık kalınmalı

İyi bir çıkış mülakatı yapmadan ve uygun paketi sunmadan yapılacak personel çıkarmaları, durdurulan yeni yatırımlar, durdurulan zorunlu harcamalar sonucu işin aksaması veya iş güvenliği tedbirlerinin zayıflaması, mevzuat uyumuna aykırılık oluşması, karşılıklı mutabık kalmadan mevcut sözleşmelerdeki yükümlülüklerin yerine getirilmemesi ve benzeri aksiyonlar imaj ve güven kaybına yol açacaktır. Yönetim kurulu, Aile ile tüm bu olasılıkları masaya yatırmalı ve kararların mantık çerçevesinde alınmasına aracılık etmelidir. Ayrıca gelecekti üyelere ışık tutması ve bir aile üyesinin geçmişle ilgili eleştiri ihtimaline karşılık toplantı tutanaklarının dijital arşivlenmesi çok önemlidir.

Yönetim ve aile üyeleri objektif davranmalı

Şirketlerin krizden çıkış çalışmalarında kriz sonrası süreç için kısa ve orta vadeli stratejik planlama yapılması gerekir. Böyle zamanlarda geçmişe değil ileri bakmak gerekir çünkü krizin etkileri gerçektir ve eskisinden farklı bir noktaya gelinmiştir. Her kriz bazıları için fırsat barındırır, bu fırsatların değerlendirilmesi ve varsa potansiyel geliştirmelerin uygulanması yönünde çalışmalar yapılabilir. Yönetim Kurulu, Aile bir fırsatı değerlendirmek istiyorsa yeni iş kollarıyla ilgili kararlar alınırken son derece objektif ve profesyonel duruş sergilemelidir.

Madem işi biliyordun niye krize girdin?

Son olarak, şirketlerin ayağına gelmiş fırsatı kaçırmama refleksiyle hareket ederken neden dikkatli olması gerektiğine değinmekte yarar var. “Bu fırsat bir daha gelmez, kaçırmayalım hemen başlatalım! Zaten bildiğimiz iş, biz başlayalım, sonra her şeyi yoluna koyarız” tarzı ir yaklaşım varsa o işi bir zamanlar iyi yapan nerede yanlış yapmış anlamak ve ona göre davranmak gerekir. Bir Sears Holding şirketi olan, ABD perakende devlerinden 1899’da kurulan iki bin adedin üzerinde mağazası bulunan Kmart, yaptığı açıklamada alışverişin canlandırılamaması ve tüketici güveninin erozyona uğraması nedeniyle 16 milyar dolarlık varlığa rağmen 10 milyar dolarlık borcuyla iflasını açıkladı. Unutmayın, bu güçlü yapı batarken birçok ülkenin GSYH’den daha fazla ciro elde ediyordu. Yani kriz ille de küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinin değil, göz kamaştırıcı başarılara imza atmış dev oyuncuların da kapısını çalabilir.

Araştırmalarım ve deneyimlerim ışığında birçok aile şirketinde gözlemlediklerimden yola çıkarak faydalı olması amacıyla paylaşıyorum.