Usul mü esas mı? Süreçlerimizin esiri miyiz?

Servet AKKAYNAK

‘Bunları biliyor muydunuz?’ veya ‘Garip Ama Gerçek’ köşelerinde sık sık karşımıza çıkan tuhaflıklardan biri de çeşitli ülkelerde uzun yıllar önce yürürlüğe konmuş ve sebepsizce hala geçerliliğini koruyan kanunlardır. ‘Avustralya’da lisanslı bir elektrikçi değilseniz ampul değiştirmeniz yasaktır’ veya ‘Florida’da kadınların kuafördeki saç kurutucuların içinde uyumaları yasaktır’ bunlardan ilk aklıma gelenler. Kim bilir hangi trajik olaylar neticesinde haklı sebeplerle devreye alınmış olan bu ve benzeri kanunlar, zaman içerisinde unutulsa da yürürlükte kalmaya devam ediyor. İyi tarafı şu ki, günümüzde ciddiye alınıp, hayatın normal akışını engellemesi söz konusu değil bu kanunların.

Gelin görün ki, kurumsal hayatta durum hiç de öyle değil. Belli bir büyüklüğün üzerindeki organizasyonların kurumsallaşma dönemecinde içine düştükleri ve bir türlü kurtulamadıkları süreç girdabından bahsediyorum. Genellikle şirketin o günkü ihtiyaçlarına ve çevresel şartlara göre kaleme alınmış, zaman içerisinde gözden geçirilme ihtiyacı hissedilmemiş süreçler, günümüzün dinamik ortamında şirketlerin elini kolunu bağlar durumda artık. Bunların üzerine satın alınan veya birleşilen şirketlerin süreçleri de sorgulanmadan eklenince iş iyice çığırından çıkıyor. Çoğu zaman şirketlerin merkezi birimlerinde yurt içindeki veya dışındaki farklı yerleşkeler dikkate alınmadan oluşturulan süreçler, buralarda çalışan yöneticileri de oldukça zor durumda bırakıyor. Diğer bir sorun da merkezi süreçlerin, sadece farklı bölgelere değil gerek büyüklükleri gerekse iş modelleri tamamen farklı olan birimlere de dayatılması. Zamanının üretim odaklı atmosferine göre ve en ideal senaryoya göre kurgulandıklarından, günümüzün müşteri odaklı yaklaşımlarına da uyum göstermekten ve her türlü esneklikten uzaklar. Beklenen de senaryoyu günün gerçeklerine uydurulmasından ziyade, uygulayıcıların gerçekleri artık teoride kalmış senaryolara uydurmaları. Üstelik bir kısmı yazıldığı anın ve ülkenin geçerli kanunlarına göre oluşturulduğundan, farklı coğrafyalarda uygulanabilirliğini otomatik olarak yitiriyor.

Bu tarz organizasyonlarda iki farklı yönetici tiplemesi çıkıyor karşımıza; bir tanesi bu durumu konfor alanının önemli bir parçası haline getirip, hedeflerine ulaşamadığı her durumda topu kurallar silsilesine atarak kendini haklı çıkaran ve sırtı sıvazlanan uslu çocuk, diğeri ise operasyonu kilitlemekten başka işlevi kalmamış içe dönük kuralları esneterek hedeflerinin üzerinde performans gösterdiği halde süreç düşmanı olarak görülüp, sürekli azar işiten ve dayak yiyen yaramaz çocuk. Bu da gösteriyor ki, iş dünyasının bu hızlı deviniminde, sadece kendilerini bağlayan iç kuralları ve bu kurallara yaklaşımını radikal bir şekilde değiştirmeli kurumlar. Bu yaklaşım, ikinci tip yöneticiyi birkaç defa dayak yedikten sonra ya sürekli radarın altındaki irtifalarda uçar bir hale getiriyor, ya da bu yöneticiler çareyi işi yaptıktan sonra sürece uygun hale getirmek için gereksiz yere büyük bir enerji harcıyorlar. Bir süre sonra sırf bu sebeple işletmeyi terk eden yüksek performanslı yönetici sayısı da inanın az değil.

Burada en büyük zorluk, radikal bir yaklaşım değişikliği gerektiren bu kararı almakta. Sonrasında atılacak adımlar çok basit. Kurumlar, bir taraftan dünyadaki baş döndürücü değişimi gerçek zamanlı takip edebilmeli, diğer taraftan da paydaşları, yani iç ve dış müşterileri işin içine katarak süreçleri buna göre yeniden şekillendirme yoluna gitmeliler. Bunu yaparken de yine dış dünyanın dinamiklerini dikkate alarak, bölgesel, ülkesel ve kültürel farklılıkları da unutmadan uygulayıcıya belli bir manevra alanı bırakmaları gerekiyor.

Bu tarz şirketlerin bol sıfırlı maaş alan üst yöneticileri elbette durumun farkındalar ve birtakım önlemler alıyor, hatta pilot projelere başkanlık da ediyorlar. Ben son on yılda söz konusu üst yöneticilerin kapağında bir koşan tavşan figürü eşliğinde agility (çeviklik) yazan kaç tane sunumuna şahit olduğumu hatırlamıyorum bile. Ancak her konuda olduğu gibi, bu kültürün genele yayılması adına gereken adımlar atılmıyor, paydaşlar işin içine katılmıyor, yapılanlar yine bir gösterinin parçası olmaktan öteye gidemiyor. Buradaki en büyük problemlerden biri de bu tür organizasyonlarda çok güçlü birimler olan iç denetim bölümlerinin işin içine katılmaması ve durumdan haberdar edilmemesi. Bununla ilgili bir de anımı aktarmak isterim. Yakın bir geçmişte bir yurt dışı seyahati sırasında uçakta tesadüfen yan yana oturduğumuz çok uluslu şirket yöneticisiyle iş dünyasından konuşurken sohbet dönüp dolaşıp bu konuya gelmiş, kendisi de bana gururla yönettiği pilot bir projede çok basit bir onay için gerekli olan on üç imzayı nasıl üçe indirdiklerini anlatmıştı. Ben de kendisine esprili bir şekilde bir sonraki iç denetimde, denetçilerin bu üç imzayı uygunsuzluk olarak raporlayacaklarını ve bunun neticesinde imza sayısının başlangıçtaki on üç yerine yirmi üçe çıkacağını söylediğimde çok haklı olduğum yorumu yaptıktan sonra önüne dönmüş ve uçuş süresince benimle bir daha konuşmamıştı.

Harekete geçmek için aslında hiç de geç değil. Ya hukukun temelini oluşturan ‘usul esasa mukaddemdir’, yani usul esastan önce gelir ilkesiyle hareket etmeye devam edip, durumu iyice çıkmaza sokacağız, ya da iş dünyasının bu prensiple hareket etmesinin doğru olmadığını bir an önce algılayıp, esası usule kurban etmeyeceğiz. Karar sizin.

Mayıs 2021