Karar almanın eksik matematiği
Karar alırken ne yapmalıyız? Artıları ve eksileri belirleyip en rasyonel yolu seçmeliyiz – değil mi? Değil. Çünkü bu yaklaşım, yanlış olmasa bile eksik. Zira iki büyük meseleyi kaçırıyor: karar almamanın maliyetini ve kararın yol açtığı algının etkilerini.
KARARSIZLIĞIN MALİYETİ. TDK maliyeti ‘üretimde bir mal elde edilinceye değin harcanan değerlerin toplamı’ diye tanımlıyor. Bu tarif büyük bir konuyu ıskalıyor; fırsat maliyeti. Halbuki günümüzde esas maliyeti almadığımız kararlar yaratıyor.
Bir tekstil şirketinin sahibisiniz. ‘80 liraya ürettiğim ürünü 100 liraya satıyorum’ bilgisiyle karar alıyorsanız, işinizi eksik yapıyorsunuz. Aynı ekipmanla 80 lira maliyetli ama 110 liraya satılabilecek bir ürün üretme şansınız var mı? Yahut aynı sürede 85 lira maliyetli ve 100 liraya satılan üründen daha fazla imal etmek mümkün mü?
Bir otomotiv tedarikçisinin yöneticisiniz. Elektrikli araçlara geçiş veya AB Yeşil Mutabakat Uyumu yatırımlarını ertelediniz. Kağıt üzerinde ‘yanlış bir karar almadınız’. Ama şirketinizin önümüzdeki yıllarda zora girmesinin sorumlusu sizsiniz.
Bir ürün imal ederken, başka bir ürünü üretmemeyi; bir yatırım yaparken o kaynağı başka bir alanda kullanmamayı; bir şey satın alırken o parayı biriktirmemeyi tercih ediyoruz. Bu kararların en önemlisi de zamanımızı nasıl kullandığımız. Çünkü geri dönüşümünü veya depolanmasını başaramadığımız en kritik kaynak o!
ALGININ ETKİSİ. Reflexivity (yansıyabilirlik) iş hayatında yeterince üzerinde durulmayan bir kavram (düşünümlülük diye korkunç bir tercümesi de var!). Ünlü finansçı George Soros’un sıkça vurguladığı bu terim, yatırımcıların algılarının ekonomik temelleri etkilediğini, bu değişimin de yatırımcı algılarını şekillendirdiğini söylüyor. Bir örnek vermek gerekirse, işlerin iyi gideceğini düşündüğünüz için yatırım yapıyorsunuz, yatırımlar arttığı için işler iyiye gitmeye başlıyor ve döngü ilerliyor.
İş yerinde alınan kararlar da biraz böyle. Yüksek performanslı kişileri işe almak, yetkilendirmek ve terfi ettirmek şirketin itibarını artırıyor. Böylece yüksek kabiliyetli kişiler size başvurmaya, görevde kalmaya ve kritik pozisyonları doldurmaya başlıyor.
Elbette tam tersi de geçerli. Amerikan iş dünyasında sıkça tekrarlanan ‘A seviye yöneticiler A seviye kişilerle çalışır. B seviye yöneticiler ise C seviye kişilerle çalışır’ ifadesi biraz da bundan kaynaklanıyor.
Yahut kendinize lüks bir makam aracı aldığınızda organizasyona ‘tasarruf genelgesini boş verin, aslında harcayacak paramız var’ sinyali gönderiyorsunuz. Neticede personel de bu kuvvetli mesaja göre davranmaya başlıyor.
Kararların yarattığı algı bilhassa erken aşama (start-up) girişimcilerimiz için kritik. Büyük firmalar vasatlığı tolere edebilirler. Hatta çarkların işlemesi için işini makul seviyede yapan kişilere ihtiyaç duyarlar. Ancak, kısa sürede yüksek performans hedefleyen organizasyonlarda her bir kişinin üst düzey iş çıkarması şarttır. Bu da diplomayla değil ancak takım ruhu, iş disiplini, azim ve kendini geliştirme iddiasıyla sağlanabilir.
Karar alırken, sadece görünen artı ve eksilerini değil, ‘bu kararı almazsam ne olur’ ve ‘bu karar ile etrafa ne mesaj veriyorum’ sorularını da cevaplayacağınız bir hafta dilerim.