‘Ne?’ değil, ‘nasıl?’

Burak DALGIN
Burak DALGIN Dünya Penceresi

Strateji konuşmayı severiz. Vizyon belgeleri, büyük hedefler, detaylı planlar. Genelde bunlar hayata geçmez. Neden mi? Çünkü fikirleri hayata geçirecek olan yapıyı, yani sistemi yeterince düşünmeyiz. Zira, kötü bir sistem, en iyi stratejiyi bile sabote eder. 

Pek çok organizasyonda ‘ne yapılacağı’ sık sık konuşulur. Ancak ‘nasıl’ yapılacağına pek değinilmez. Bunun neticesinde hedefler, temenniler seviyesinde kalır (‘katma değeri yükselteceğiz’, ‘müşteri sadakatini artıracağız’). Bir süre sonra herkes sıkılır. Planlar rafta kalır. Mesele unutulur. Ezkaza hatırlayan olursa cevap hazırdır: ‘iletişimini yeterince yapamadık’. Böylece içerikte veya uygulamada bir yanlış veya eksik olmadığı netleştirilir. Bir sonraki strateji çalıştayına kadar! 

Sistem teorisinin önemli ismi Dennis Meadows’un böyle durumlar için güzel bir sözü var: ‘Daha hızlı veya daha güçlü çalışmak, yapıyı değiştirmedikçe sonucu değiştirmez.’ 

Gerçekten de hedeflerinin gerisinde kalan bir organizasyonun yöneticilerinden ‘daha çok çalışacağız’ ifadesini sık sık duyuyorsanız orada çok ciddi bir problem vardır. Demek ki meselenin kök nedeniyle yüzleşilmemiş. Demek ki ‘temel bir hata mı yaptık?’ sorgulaması yapılmamış. Demek ki atılması gereken yapısal adımlar atıl(a)mıyor. Eh, bir şey söylemek gerektiğine göre, en kolay çözüme sığınılıyor: ‘daha çok çalışalım’. 

Halbuki yanlış bir sistem ile daha çok çalışmak hiçbir işe yaramayabilir, hatta daha zararlı bile olabilir. Mesela, Ankara’dan Samsun’a gitmek amacıyla yola çıkan bir arabanın Adana istikmetine doğru gaza basması ancak toplam maliyeti artırır. Birkaç örnekle somutlaştıralım. 

Satışlarını artırmak isteyen bir şirket düşünelim. Hedef doğru, strateji makul. Ancak satış ekibinin komisyon sistemi sadece hacme dayalıysa, çalışanlar kaliteden çok adede odaklanır. Müşteri memnuniyeti düşer, iade oranı artar, marka değeri zedelenir. Sistem, stratejiyle çelişir. Dünyanın en büyük bankalarından Wells Fargo tam da bunu yaşadı. Milyonlarca sahte hesap açıldı, büyük bir güven krizi oldu ve banka ciddi cezalarla karşılaştı. Büyüme stratejisi, sistem doğru kurulmayınca faciaya dönüştü. 

Bir başka örnek otomotiv devi Volkswagen. Şirket, çevre dostu imajı ve mühendislik kalitesiyle öne çıkmak istiyordu. Ancak yeterli sistemleri kurmayınca, yazılım manipülasyonları ile araçların emisyonu düşük gösterildi. Sonuç ciddi cezalar, büyük bir itibar kaybı ve stratejik hedeften iyice uzaklaşma. 

Bir başka tipik örnek, satınalmalar. Temel esas, firma için en uygun fiyat/ kalite oranının tutturulması. Hatta bazen bu temelin üzerine ilave stratejik hedefler de gelebilir – tedarikçi çeşitlendirmesi, teknoloji transferi, ilişki geliştirme gibi. Ancak,Neden en düşük fiyatı veren kazanmadı?’ baskısının altında ezilen satınalma birimleri, ister istemez ucuz ama riskli çözümlere yönelebiliyor. 

Peki ne yapılmalı? Üç temel adım önereyim. 

Birincisi, sistemi başarı için temel bir gereklilik olarak görmek. Yani sadece hedefleri (ne yapalım?) değil, o hedeflere ulaştıracak yapıları (nasıl yapalım?) da tartışmak. İkincisş, geri bildirim mekanizmaları kurmak. Sistem başarılar, başarısızlıklar ve verdiler ile öğrenebilmeli ve gerekirse tadil edilmeli. Üçüncüsü, teşviklerin tasarımı. Çünkü insanlar her zaman ödüllendirildikleri/ cezalandırıldıkları yönde davranır. 

Doğru strateji, doğru sistem ve doğru ekibi bir araya getirdiğiniz bir hafta diliyorum. 

Henüz bu içeriğe yorum yapılmamış.
İlk yorum yapan olmak ister misiniz?
Yorum yapmak için tıklayınız
Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Hangi liderlik? 03 Haziran 2025
Yetki devri illüzyonu 27 Mayıs 2025
Sizin için iş ne demek? 13 Mayıs 2025