İş gücünde yeni rol dağılımı: İnsan mı, algoritma mı?

Yapay zekâ, daha önceki teknolojik kırılmalara benzemiyor. Toplumsal yapının, kurumsal işleyişin ve bireysel kimliğin yeniden inşasında benzersiz bir güç olarak etkisini artırıyor. Bu etki yalnızca üretim süreçlerinde değil; liderlik tanımlarında, organizasyonel mimaride ve en önemlisi ‘insan’ kavramının içeriğinde hissediliyor.

Son yıllarda birçok sektör teknoloji ile dönüşüm geçirdi. Önceleri otomasyon mavi yakalı işleri tehdit ederken, bugün veriyle düşünen sistemler, beyaz yakalı uzmanlığı da yeniden tarif ediyor. Kurumsal dünyada bu yeni dönüşümün yansımaları başladı bile. Bunlardan biri de biyoteknoloji şirketi Moderna.

Şirket, insan kaynakları ve dijital teknolojileri aynı liderlik pozisyonunda birleştirdi. Bu rol, sadece bir organizasyonel yapı değişikliğini değil, yeni bir zihniyetin de sinyalini veriyor.

İnsan ve teknoloji arasında köprü ihtiyacı.

Moderna, yakın zamanda ‘İnsan ve Dijital Teknolojiler Lideri’ adında yeni bir liderlik pozisyonu oluşturdu. Bu göreve de şirketin İnsan Kaynakları Direktörü Tracey Franklin atandı. Franklin artık sadece işe alım, performans yönetimi ya da çalışan memnuniyetiyle ilgilenmiyor. Onun görev tanımı artık şu soruda somutlaşıyor: ‘Hangi işleri insanlar yapmalı, hangilerini teknolojiye bırakmalıyız?’

Moderna, şirket içinde GPT tabanlı 3.000’in üzerinde özelleştirilmiş yapay zekâ aracı geliştirdi. Bu araçlar, klinik deneylerden İK süreçlerine kadar geniş bir alanda kullanılıyor. 5.800 çalışanın iş akışı, algoritmalarla entegre bir düzende yönetiliyor.

Bu durum, ilk bakışta verimlilik odaklı gibi görünse de, derinlerde bir etik sorgulamayı da içinde barındırıyor: Hangi kararlar insani değerlerle alınmalı? Hangileri veriyle? Hangileri hem veriyle hem vicdanla?

Sanayi Devrimi’nden Yapay Zekâ Çağı’na

Tanık olduğumuz bu dönüşüm ilk değil. Tarih, teknolojinin emeği dönüştürdüğü her anın sadece ekonomik değil, aynı zamanda derin bir toplumsal kırılma anı olduğunu gösteriyor.

18. yüzyılda başlayan Sanayi Devrimi, üretimi mekanikleştirdi ve kol emeğini değersizleştirdi. Luddite Hareketi’nin dokuma tezgâhlarını kırması, yalnızca bir iş kaygısının değil, bir ontolojik korkunun dışavurumuydu: ‘Makine karşısında insan ne olacak?’

Bugün ise durum çok daha karmaşık. Yapay zekâ sadece kol emeğini değil, zihin emeğini; muhakemeyi, öngörüyü, analiz kabiliyetini, hatta yaratıcılığı bile otomatize ediyor. İnsan, artık yalnızca emeğine değil; karar alma süreçlerine, düşünsel üretimine ve hatta duygusal zekâsına bile yabancılaşma riskiyle karşı karşıya.

Yeni teknolojiler, eski korkular: İş gücü ne yapmalı?

Deloitte’un İnsan Sermayesi Trendleri Raporu’na göre, yöneticilerin yüzde 74’ü çalışanların dijital yeterliliklerini geliştirmesi gerektiğini düşünüyor. Ancak aynı rapora göre, çalışanların yüzde 64’ü bu değişime kendilerini hazır hissetmiyor.

Burada kritik bir nüans var. Yapay zekâ çağında rekabetçi kalmak için gereken yetkinlikler, sadece dijital beceriler değil. Aynı zamanda daha derin, daha insani yetkinlikler:

Eleştirel düşünce: Algoritmaların sunduğu sonuçları sorgulama becerisi

Etik sezgi: Teknolojik kararların ahlaki sonuçlarını okuyabilme

Yaratıcılık: Makinenin çoğaltamayacağı özgünlük ve sezgi

Farkındalık: Bir kararın sosyal ve çevresel etkilerini kavrayabilme

Empati ve iletişim: İnsan olmanın temel dili

Bu yetkinlikler, sadece bireyler için değil, kurumlar için de hayatta kalma stratejisinin temeli. Önümüzdeki dönemde asıl mesele yapay zekâya karşı dayanıklılık değil, yapay zekâ ile insanlık arasında anlamlı bir iş birliği kurmak olacak.  

Kurumsal dünya nasıl hazırlanmalı?

Kurumsal dünyanın bu konuyu yalnızca teknoloji odaklı görmesi, büyük resmi kaçırmasına yol açabilir. Teknoloji ile insanın bir arada düşünüldüğü radikal bir dönüşüm planı gerekiyor. Şu başlıklarda net stratejilere ihtiyaç var:

Etik karar mekanizmaları: Yapay zekâ destekli sistemlerin işe alım, terfi ve değerlendirme süreçlerinde nasıl kararlar aldığı denetlenmeli.

İnsan odaklı liderlik: Yeni kurumsal roller, çalışan refahını ve etik sınırları önceliklendirmeli.

Sürdürülebilir yetkinlik modelleri: Çalışanlara sadece teknik değil, anlam odaklı yetkinlikler kazandırılmalı.

Şeffaf iletişim: Tüm süreçler çalışanlarla açıkça paylaşılmalı.

Sonuç: Yeni bir dönem başlıyor.

Yapay zekâ ile birlikte insan ve iş arasında yepyeni bir ilişki biçimi doğuyor. En büyük risk, bu ilişkiyi tamamen teknoloji odaklı yönetmek olacak.

Moderna’nın attığı adım umut verici. Ama bu adımın insani bir zemine oturması, onu izleyen tüm kurumların sadece sistem mimarisini değil, değer sistemlerini de yeniden inşa etmeleri ile mümkün.

Çünkü bu çağda sorulması gereken en zor ama en gerçek soru şu: Gelecekte işin öznesi kim olacak? İnsan mı, algoritma mı? Peki, yapay zekâ insanı dönüştürmeden önce, biz insanlığımızı yeniden tanımlayabilecek miyiz?