Yılmaz Argüden: Sadece düşünmek değil uygulayabilmek de lazım

DOĞAN SELÇUK ÖZTÜRK - ANEKDOT

Türkiye’de ‘Ulusal Kalite Hareketi’nin başlatılmasına öncülük eden isimlerden biri Dr. Yılmaz Argüden… Dolayısıyla, Türkiye’nin ihracatına büyük katkı yapan sektörlerde yaşanan kalite dönüşümünde de büyük katkısı var. Harvard Business School’un Onursal Dekanı olan ve Koç Holding YK Üyeliği yapan John H. McArthur’un anlatımıyla “Dünyada çok farklı camialarda iyi tanınan, saygı duyulan, modern çağın Rönesans düşünürü ve lideri...”, pek çoğuna göre ise “yaşama kalite katan” bir isim…

İlkokuldan, doktorasını alana kadar tüm okulları birincilikle bitiren ve Boğaziçi Üniversitesi tarihinde hem akademik birincilik hem de öğrenci liderliğiyle Rektör Ödülünü kazanan tek öğrenci olan Yılmaz Argüden, okul hayatındaki başarısını iş yaşamına da aktarmış. Uluslararası arenada da tanınan Türk danışmanlık şirketi ARGE Danışmanlık’ın ve Argüden Yönetişim Akademisi’nin kurucusu olan Dr. Argüden, kariyeri boyunca 4 farklı ülkede 70’i aşkın şirkette bağımsız yönetim kurulu üyeliği ve onlarca sivil toplum kuruluşunda kuruculuk ve liderlik yaptı.

SADECE DÜŞÜNMEK DEĞİL UYGULAYABİLMEK DE LAZIM

● Yılmaz Bey, yurt dışından geldikten sonra Türkiye’de yönetim danışmanlığı, yatırım bankacılığı ve rekabet hukuku gibi üç sektörün kuruluşunda öncü imzanız var. İlk iş deneyiminizle başlayabilir miyiz?

Dünya Bankası’nda iyi bir kariyerim vardı. Ancak, rahmetli Adnan Kahveci’nin davetini alınca ülkeme hizmet edebilmek için Türkiye’ye döndüm. Özelleştirme Programının liderliğini üstlendim. O dönemde uluslararası yatırım bankalarına Türk ortak ile çalışma zorunluluğu getirerek bu sektörün gelişimine katkı sağladık. Henüz ülkede rekabet kanunu taslağı bile yokken Türkiye’ye gelen en büyük uluslararası sermaye yatırımında rekabet hukuku ilkelerinin satış sözleşmesinde yer almasını sağlayarak tüketiciyi koruyacak önlemler aldık. Daha sonra Mesut Yılmaz beni Başbakan Ekonomi Başdanışmanı olarak atadı. İkinci Başbakanlığı döneminde ise Erdemir’in Yönetim Kurulu Başkanlığını yapmamı rica etti.

“Nasıl bir fark/değer yaratılabilir?” düşüncesiyle işe başladığımda, Erdemir’in mühendislik odaklı bir kurum olduğunu ve Türkiye’de tek olması nedeniyle üretim miktarının kaliteden önce geldiği bir anlayışın hâkim olduğunu gördüm. Bu nedenle, katma değer yaratmak için Erdemir’i kalite ve müşteri odaklılığa doğru yönlendirmeyi ilk hedef olarak belirledik. Bu yaklaşımın zaman içerisinde Erdemir’e çok büyük faydası oldu. Nitekim birkaç sene sonra başlattığımız çalışmalar sayesinde Erdemir Kalite Ulusal Büyük Ödülünü kazandı.

İkinci hedef ise inorganik büyüme oldu. 1997-1999 yılları Rusya’nın dağılmakta olduğu bir döneme denk geliyordu. Kapasite artırma ve modernizasyon (KAM) Projesini tamamladığımızda Erdemir’de yeni büyüme alanı çok fazla kalmamıştı. Ama yeni teknolojileri bilen, yeni yatırımları yönetmiş önemli bir kadromuz vardı. Erdemir’in büyümesi Türkiye içerisinde İskenderun’u ve Karadeniz’deki demir çelik fabrikalarını satın almasıyla mümkün olabilirdi. Bunu gerçekleştirebilirsek Türkiye’den çıkan ilk küresel şirket olabiliriz diye düşündük. Rusya, Ukrayna, Romanya ve Bulgaristan’daki fabrikaların birçoğunda kalite eksikliği vardı. Erdemir’de başlatmış olduğumuz kalite anlayışı ve mühendislik açısından en son teknolojileri iyi bilen kadromuzun olması nedeniyle bu fabrikaları satın alırsak çok hızlı bir şekilde önemli bir değer yaratma fırsatımız olabilirdi. Ama maalesef o dönemde işin politik yönünü yeterince iyi yönetemedim. Koalisyon hükümetlerinde bu tip risk içeren önemli kararların alınması güç oluyordu. Mesut Bey bu stratejiye yakın olsa da bu konu koalisyon içinde öncelik kazanamadı. Kendisiyle çalışma fırsatı bulduğum için biliyorum ki, o dönemde rahmetli Özal hayatta olsaydı bu işi kotarırdık. O dönem bizim alamadığımız fabrikaları alan birçok yatırımcı bugün Rusya’nın en zenginleri arasında yer alıyor. Hatta o dönem Erdemir’den çok daha küçük bir faaliyeti olan Mittal, Arcelor’u alarak dünyanın en önemli demir çelik şirketlerinden biri oldu. Oysa Erdemir bu stratejiyi hayata geçirebilseydi, dünyanın en önemli demir çelik şirketlerinden birisi Türk şirketi olabilirdi. Böyle fırsatlar her zaman yakalanmıyor. Bu nedenle, bu stratejiyi hayata geçirememiş olduğumuza üzülüyorum.

Stratejik düşünmek önemli ama sadece düşünmek değil, uygulayabilmek lazım. Uygulamanın bütün planını yapmış olmamıza rağmen ana hissedarın yeterli desteği olmazsa bu tip zorluklarla karşılaşabiliyorsunuz ve ülkemiz adına fırsatlar kaçabiliyor.

KALİTE, TÜM TEDARİK ZİNCİRİYLE BİRLİKTE ELE ALINMALI

● İlk tanındığınız alan “kalite” konusu oldu.

Devletten ayrıldıktan, kendimi “özelleştirip” ARGE Danışmanlık’ı kurduktan sonra ilk müşterim Koç Holding oldu. Koç’un strateji danışmanı olarak öncelikle uluslararası rekabetçilik gücünü artırmak için Koç 2000 projesini gerçekleştirdik. Koç 2000 yönetim bilgi sistemlerinin ve insan kaynakları sistemlerinin kurulması ve kalite çalışmaları gibi birçok boyutu kapsıyordu.

Bu dönemde KalDer’in Yönetim Kurulunda da görev yaptım. O dönemki başkanımız Ata Gökçe’nin zamansız vefatı sonrasında Başkan seçildim. Kalite konusundaki dönüşümü sağlamak istiyorsak kurumların liderlerini ikna etmemiz ve KalDer’de kalite konusunu iyi anlayan, hayata geçirebilecek, bilgi birikimi olan bir kadro kurmamız gerekiyordu. Kalite sadece kendi kurumunuzun içerisinde gerçekleştirilebilecek bir konu değil, bütün tedarik zincirinizle birlikte ele alınması gereken bir konu. Bu felsefeyi şirketlere anlatarak Ulusal Kalite Hareketi’ni başlatmaya karar verdik.

Birlikte çalışma fırsatı bulduğum endüstri liderlerine “Kaliteden iyi anlayan bir arkadaşı belli bir dönem için KalDer’e ödünç verin, maaşını siz ödeyin. Ama KalDer’de çalışsın” diyerek KalDer’in kadrolaşmasını sağladık ve yönetim kurulunu kalite konusuna özen gösteren genel müdür seviyesindeki yöneticilerden oluşturduk. Ulusal Kalite Hareketi Türkiye’de önemli etki yarattı, özel sektör kadar kamu sektörü ve STK’lar tarafından da benimsendi. Örneğin, bugün kalite performansı ile otomotiv yan sanayi Türkiye’nin en önemli ihracat sektörü oldu.

● Sürdürülebilirlik konusundaki çalışmalarınızı dinleyebilir miyiz?

Geleceğin 100 Global Lideri arasına seçildiğim 1999 yılında Davos toplantılarında, BM Başkanı Kofi Annan’ın konuşması oradaki küresel iş dünyası liderlerini etkiledi. Özeti şuydu: “Daha iyi bir dünya istiyorsak bu sorumluluğu sadece devletlere bırakamayız. Sivil toplum kuruluşları, akademik kuruluşlar ve özellikle özel sektör de sorumluluk üstlenmeli.” Bu konuşmanın yarattığı etki ile UN Global Compact (UNGC-Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi) oluşturuldu. Zaman içinde, UNGC dünyanın en yaygın sürdürülebilirlik platformu oldu.

Türkiye’de UNGC imzalayan ilk şirket ARGE Danışmanlık, ilk sivil toplum kuruluşu da Yönetim Kurulu Başkanlığını yürütmekte olduğum KalDer oldu. Birkaç sene sonra BM’den gelen taleple Türkiye Ağının kurulması sorumluluğunu üstlendim. Hiçbir kadro veya mali kaynak olmadığı için ARGE Danışmanlık’taki arkadaşlarımla beraber bir strateji geliştirdik.

Birçok sektörde lider olan müşterilerimize gidip onlara UNGC ve önemini anlattık ve sektör dernekleri ile işbirliği yapmaya karar verdik. Bunu yaparken de genel ilkelerin yanı sıra sektör özelinde öncelikli konuları belirleyecek bir ön çalışma yaptık. ‘Sektörel Yayılım Stratejisi’ dediğimiz bu yaklaşım çok başarılı oldu. Önce ilaç sektörüyle başladık. İlk toplantımızı İlaç İşverenleri Derneği işbirliğiyle gerçekleştirdik. Henüz dünyada 15 ile 20 arasında ilaç şirketi UNGC’yi imzalamıştı. Bu yaklaşımımız ile Türkiye’den 35 kuruluş geldi. Arkasından otomotiv yan sanayii, turizm sektörü gibi çeşitli sektörlerde de benzer bir yaklaşım sergiledik. Bu gelişim Global Compact dünyasının dikkatini çekti.

Kazan-kazan ilişkisi kurarak sürdürülebilirliği öncelik haline getirmek üzere ‘Doğal Paydaşlarla Çarpan Etkisi Yaratma’ stratejisini geliştirdik. Örneğin bu strateji, bankacılık sektörünün ‘Sürdürülebilir Finansman Bildirgesi’ni ortaya çıkarttı, ‘İş Dünyası Plastik Girişimi’ne ilham kaynağı oldu. Bu gibi yarattığımız stratejik yaklaşımlar sayesinde Türkiye ‘En Başarılı Ulusal Ağ’ seçildi. Ben de Ulusal Ağlar Dünya Başkanı seçilerek UN Global Compact Yönetim Kurulu’nda görev aldım.

İŞİN SÜREKLİLİĞİNİ “İYİ YÖNETİŞİM” SAĞLIYOR

● Yönetişim alanında dünyada sayılı uzmanlar arasındasınız.

Bu konuda OECD, IFC, B20 gibi uluslararası kurumların danışma kurullarında yer alıyorum ve kitaplarım dünyanın önde gelen üniversitelerinde kullanılıyor, makalelerim Harvard Business Review ve Insead Knowledge gibi yayınlarda yer buluyor. Dünya Bankası’ndan başlayarak küresel kurumlarda, devlette, şirketlerde ve sivil toplum kuruluşlarında çok önemli deneyimler kazandım. Hepsinde gözlemlediğim; yaptığımız işin sürekliliğini sağlayanın, iyi yönetişim olduğuydu. İyi yönetişim bir kültür ve o kültürün yeşerdiği bir iklim. İyi yönetişim kurumlara güven duyulan toplum yaratmanın temeli. Güven eksikliği sürtünme katsayısının yüksekliği gibi. Her işi yapıyorsun. Daha pahalıya yapıyorsun. Halbuki insanlar neden kurum kuruyorlar? Kaynakları daha etkin kullanmak, riskleri daha iyi yönetmek için. İyi yönetişim cam gibidir. Varlığının farkına varmıyorsun, ama yokluğunda ne kadar önemli olduğunu anlıyorsun. Bu nedenle, kapsayıcı ve katılımcı, şeffaf, tutarlı, hesap verebilir, sorumlu, etkin ve adil bir yönetim, her türlü kuruma güvenin artması için kritik önemde.

Argüden Yönetişim Akademisini iyi yönetişimi 7’den 77’ye herkese, özel sektörden, kamu ve STK’lara kadar her kuruma yayabilmek için kurduk. Bu konudaki bilgi birikimini paylaşmayı ve çeşitli araştırmalarla dünyada da iyi yönetişimin gelişimine katkı sağlamayı hedefliyoruz. Bu kavramları çocuklara oyunlar ile öğretiyor, YÖN 101 ile üniversite gençlerine yönetişimi anlatıyoruz. Gençlik Ağımızın çalışmaları bize heyecan veriyor. Kamu, özel ve STK sektörlerinde geleceğin liderlerine yönelik eğitim programlarımız ve dünyada takip edilen Belediye Yönetişim Karnesi, Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi gibi araştırmalarımız var. Bu çalışmalarla toplumda veri temelli, çözüm odaklı, kapsayıcı bir anlayışla konuşabilmenin araçlarını ve dilini geliştiriyor, iyi örneklerden öğrenmeyi teşvik ederek küresel öğrenme hızını artırmış oluyoruz.

SPOR TUTKUSU HİÇ BİTMEDİ

Yayınlanmış 40’ı aşkın kitabı, 700’ü aşkın makale ve köşe yazısı olan Dr. Argüden, aynı zamanda spora olan tutkusuyla da biliniyor. Boğaziçi’nde ilk uluslararası SportsFest’in düzenlenmesine liderlik eden, lise ve üniversite yıllarında basketbolda Türkiye şampiyonlukları yaşayan takımlarda oynayan Argüden bugün ise Türkiye Basketbol Federasyonu Asbaşkanı olarak spora katkısını sürdürüyor.