Ekibi diri tutmak ve çoğaltmak emek ister

Bir önceki yazıda Şişecam gibi kendine özgü bir kurumun toplu iş sözleşmesi süreçleri doğasına değinmiş, süreci yönetenler için “mayın alanı” olarak nitelendiğine değinmiştim.

Toplu iş sözleşmeleri süreçlerini yönetirken ilke, kural, kuram, model, metot, strateji, taktık, vizyon, fikir, ikna gücü ve uygulamaların ne denli etkili araçlar olduğunu elini taşın altına koyanlar iyi bilir.

Topu iş görüşmeleri sürecinde kurum, kuruluş ve çalışanların ortak yararlarını doğru ölçeklendirmezseniz, verilen kararların ne kadar kurumun ilerlemesine katkı yaptığını, hangi bağlamda ne gibi zararlara yol açtığını da kestiremezsiniz.

Küçük ya da büyük bir işi yönetmenin koşulları zaman içinde değişir. Ama, değişmeyen bir özü de vardır: İyi bir ekip oluşturursanız, hata yapma olasılığını azaltırsınız.

“Ekip çalışması” bütün etkin yöneticilerin söylemlerinde dile getirdiği, altını önemle çizdiği bir yönetim tekniğidir. Gerçek anlamıyla hayata ne kadar taşındığı ise çok net değildir; gölgeli bir alandır.

Çalıştığımız dönemde toplu iş süreçlerinin yönetiminde “ekip çalışmasına” özen gösterildi. Ekip çalışması, önce bireysel olarak süreci yönetenlerin kendilerini güvence altına almanın araçlarından biridir. Üstler, astlarını harcamaya yönelik art niyetli bir ihanet peşindeyse, astlar ne denli dikkatli ve yetenekli olursa olsun harcanabilir. Süreçten bir ekip sorumlu ise, duygusal hesaplarla bireysel planda astları harcama zorlaşır; ekibin tümünün harcaması da kolay kolay göze alınamaz. Ekip çalışmasının ikinci yararı, süreç yönetiminde tek seslilik yerine çok seslilik nedeniyle ortak aklın hayatın öz gerçeğine yakın uygulamalara kapılarını açık tutmasıdır.

Bizim sorumluluk dönemimizde ekipte Uran Özsoy, Teoman Yenigün icranın da içinde yer alan başkanlar olarak görev yaptı. Uran Özsoy’un katılımı daha kısa oldu; Teoman Yenigün çok uzun süre süreç yönetimine başkanlık yaptı. Ekibin üst düzey diğer üyeleri Mehmet Orhon. Aktan Pınar, Hüseyin Özcan, Akif Sözen, Av. Ali Nafiz Konuk ve Erden Özokutucu idi.

Bu yazıda sizlerle, 18 Mayıs 1999 tarihinde Teoman Yenigün’e yazdığım mektubu paylaşmak isterdim; mektup çok uzun olduğu için yazı sınırlarını aşıyordu; özetleyerek paylaşmak da anlam kaymasına yol açabilirdi.

Ekip yönetimini sözel bir anlatımdan çıkararak iş yapmanın etkili bir aracı haline getirmenin örneklerinden biri olduğunu düşündüğüm mektuplar arasında, 9 Ağustos 2001 tarihinde Kimyasallar Grubu İnsan ve Finans kaynakları yetkilisi Mehmet Orhon’a yazdığımı sizlerle paylaşacağım. Dönemin “ruh halini” yansıttığını düşündüğüm o mektupları bir kitaba dönüştürebilirsem, kurumların kültürünü ve kurumların içine hayat doldurmak isteyen insanların ruh hallerini anlamak isteyenlere ipuçları verebilir.

Ekibi daha üst düzeyde çoğaltmak

Sevgili Mehmet ORHON,                                                                                                 

“Arkadaş olan ekibi” üst düzeyde yeniden üreterek çoğaltamadığımız için ne kadar rahatsız olduğumu ve olduğunu biliyorum. Son dönemde işyerlerinde ve toplumda artan “paranoya” konusunda ne kadar kitap varsa okumaya çalışıyorum. Bir çuval inciri bir çürük incirin yok etmesi doğa gerçeğidir; sosyal olaylarda da geçerlidir görüşündeyim.

Ben-merkezci, felsefesi olmayan, metot bilgisinden yoksun, ilkesiz ve tutarsız insanların “çalışma güdüsü” üzerindeki olumsuz etkilerine tam bir “örnek olay” yazabileceğimiz TİS sürecini geride bıraktık.

Sıkıntılarımızı birlikte birçok kez paylaştık. Şimdi bütün olanları bir yana bırakarak işimizin pozitif ögelerini ön plana çıkaralım.

Benim XVIII. Dönem Toplu İş Sözleşmesi (TİS)görüşmeleri ve ulaşılan sonuçlardan çıkardığım dersler şöyle:

1- Türkiye’de AB ile GB’ni imzaladıktan sonra, uluslararası pazara açık durmaya başladı. Gümrüklerle korunan oksijen çadırındaki ekonomi 1998 yılına kadar yeni gelişmeleri hissedemedi. 1998 krizi ile “rekabet gücü” ciddi biçimde sorgulanmaya başlandı.2000 yıllı ve onu izleyen krizler ise Türkiye ekonomisinin çok ciddi “faz değişikliği” ihtiyacı olduğunu gösterdi. Bu hem iş süreçlerinde hem de işgücü profillerinde köklü değişmeler gerektiriyordu.

2- Türkiye’nin altyapıları, işgücü verimliliği ve benzer dengeleri dikkate alındığında “fiyat maliyet dengelerini” oluşturmada, özellikle örgütlü işgücü maliyetlerinin – toplam işgücü içinde 400 bin kişilik grubun- ülke gerçeklerini aşan bir düzeye geldiğini gösteriyordu. Benim saptamalarıma göre Şişecam genelinde çıplak ücret 2,9 dolar/saat düzeyini aştığında rekabette zorlama başlıyordu.

3- Cam sanayi ulaştığı ölçekte, uluslararası rekabet koşullarında “sabit maliyetleri yüksek” olması nedeniyle kısmı çözümler ürettiğinde tıkanıyordu. Ya ücretleri topluca aşağı çekerek dengelemek ya da sabit maliyetlerin bütün unsurlarını zorlamak zorunda kalacağı sınama-yanılma yoluyla öğreniliyordu.

4- Cam sanayinin yapısal ve ekonomik özelliklerinde “dur-kalk üretimine elverişli olmamasının zaafına dayalı” sendika kültürünün sürdürülebilir olmadığı ortaya çıktı. Umuyorum ki sendikalar da bu konuda derslerini almış olsun.

5- İşveren kesiminde de yönetim bütün birimlerin ayrıntı bilgisine dayanmadan TİS yürütmenin ne kadar sakıncalar yarattığının bilincine varıldı.

6- Yine de, ülkemizin içinde bulunduğu konjonktür iyi değerlendirildi; bu konuda Şişecam tam bir “kurumsal refleks” örneği verdi; kendi kültürünü de aşan davranışlara yöneldi.

Geçmişin yanlışlarını tekrarlamamak için

Umuyor ve diliyorum ki, bütün olup bitenlerden ders çıkarmak için gösterdiğimiz çabayı, kurumdaki yöneticiler ve sendika yetkilileri de gösterir. Geçmişin yanlışlarını tekrarlamamak uygar davranmanın çok temel ilkeleri arasında yerini alır.

Genel çizgileriyle yazdıklarımı seninle çok paylaştım. Bir ekip içinde gözlemlerimizi paylaşacak birinin bulunması, üstelik o birinin “dalkavukluk” bilmeyen birisi olmasının nasıl bir zenginlik olduğunu çok, hem de çok iyi bilirim.

Her ne kadar “arkadaş olan ekibi” gerektiği gibi oluşturamasak da yaşamın kendisinden dersler çıkardık sanıyorum.

XVIII. TİS görüşmelerinde kişisel ve kurumsal planda yaptığın katkıya her zamanki içten teşekkürlerimi iletmek istiyorum.

Şimdi görevin oturup önce Soda Sanayii AŞ- Petrol-İş TİS çerçevesini çizmek, stratejisini belirlemek olduğunu söylemek bile fazla.

Ne yapalım? Yaşamın önümüze koyduğu sorunları en açık, en adil, zenginlik üreten, insan yaşamını kolaylaştıran, günün ve geleceğin güvenini yaratacak biçimde çözmeye uğraşalım. “Ağrısız baş kabaktan sayılır” diyen benim köylü babamı hiç, ama hiç unutmayalım.

İçten saygılarımla

***

Ekibi diri tutmak ve çoğaltmak emek ister. Bir mektup, Can Yücel’in çevirdiği şiirde dendiği gibi, “En uzak mesafe iki kafa arasındadır/ Birbirini anlamayan” gerçekliği bize hatırlatır; birbirimizi anlamanın belgesini oluşturabilir. Umut ediyorum ki, çeyrek yüzyıl öncesinde kaleme alınan bu mektup hem ekip çalışmasının önemini hem de dönemin ruh halini yansıtabilmiş olsun… Umuyorum ki, birbirimizi anlamak için belge oluşturan mektup yazma özgüveni zihinlerimizin derinliklerinde yer edinsin…