M&A meseleleri

Yatırım dünyasının en büyük muammalarından biri şirket birleşme ve satınalmaları (‘merger & acquisition’ – M&A). Zira, üzerinde bu kadar para ve zaman harcanan ama çoğunlukla istenen verimin alınamadığı başka bir alan yok.

2022 yılında dünyadaki M&A hacmi 2.5 trilyon dolardı. Son dört yıldaki toplam hacim ise 12 trilyon doların üzerindeydi. Kıyaslama için, Borsa İstanbul’da işlem gören tüm şirketlerin toplam değeri 300 milyar doların altında.

Böyle büyük kaynak harcanan bir alanda başarı sağlanıyor mu? Cevap: net bir hayır. Harvard Business School’un bir araştırması, birleşmelerin yüzde 90’ının hedeflenen başarıyı yakalayamadığını, yüzde 60'ının da değer tahrip ettiğini (‘2+2=3’) gösteriyor.

Peki, M&A işlemleri neden başarısız oluyor? Dört temel meseleden bahsedebiliriz:

BİR: SAĞLAM GEREKÇE EKSİĞİ. Muhtemel bir M&A işlemi için sebepleriniz ‘daha büyük olmak’, ‘piyasaya yeni bir hikaye sunmak’ veya ‘başka seçeneğimiz yok’ ise tekrar düşünün. Başka bir firmayı almak için harcayacağınız kaynaği kendi işinize yatırsanız büyüyemez misiniz? Göreviniz hissedarlarınıza azami getiri sağlamak mı, hikaye anlatmak mı? Seçeneksizlik noktasına nasıl vardınız ve neden şimdi hareket etmek zorundasınız? Çıtanız çok daha yüksek olmalı.

İKİ: EKSİK DEĞERLENDİRME SÜRÊCİ. Bir M&A sürecindeki en büyük risk: kibir. Bu bazen riskleri görmezden gelme (‘hallederiz’), bazen muhtemel getiriyi abartma (çok iddialı sinerji hedefleri), bazen de işlemi her halükarda tamamlama kararlılığı (coşku) halini alıyor. Bu tip süreçler yönetmiş herkes gibi zaman zaman bu hissiyatlara benim de kapıldığımı söylemeliyim (bazen şanslıydım, bazen kötü işlemler yaptık). Tam da bu yüzden standart süreçlerin izlenmesi, geliri işlemin tamamlanmasına bağlı olmayan danışmanlarla çalışılması ve nihai kararı bir kişinin değil komitenin alması önemli.

ÜÇ: MEVCUT İŞE HAKİM OLMAMA. Bence en büyük hatalardan biri burada yapılıyor. Açık söyleyeyim: mevcut işiniz çok iyi gitmiyorsa, şirketinize tam hakim değilseniz M&A yapmayın. Zira şirket birleşmesi gerçekten zor bir iş. Kendi yapısı halihazırda tıkır tıkır işlemeyen bir firmanın omzuna bir de başka bir organizasyonu hazmetme sorumluluğunu yüklemek gerçekçi değil. Üstelik, bunu yapmak bazen gerçek performansla yüzleşmeyi de geciktiriyor. Örneğin, bu aralar dünyanın en hızlı büyüyen finans şirketlerinden biri, aslında organik bazda (tek başına) küçülüyor. Ancak yaptığı satınalmalar sayesinde bilançoda büyüme görülüyor. Bu şirket gerçekten başarılı mı?

DÖRT: ENTERGRASYON PLANLAMASI YAPMAMA. Yıllar önce, birleşen iki büyük firmanın (milyar dolar seviyesi) entegrasyonunu yönetmiştim. Öğrendiğim en önemli şey, olayın iletişim ve insandan ibaret olduğuydu. Elbette hedefleri belirlemek, performansı takip etmek, gerekirse B planlarını devreye almak önemli. Ancak, iki farklı kültürün buluşması, bunlardan çok daha zor bir konu. Yönetim gurusu Peter F. Drucker’ın bu köşede daha önce de yer verdiğimiz sözünü hep hatırlamakta yarar var: ‘kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer’.

Elbette çok başarılı şirket birleşmeleri de var. Google’ın Android (2005) ve Youtube (2006) isimli start-up’ları toplam 2 milyar dolardan az bir bedele satın alması şirketi apayrı bir seviyeye taşıdı. Disney’in Pixar’ı (2006) 7.4 milyar dolara alması firmaya çağa uygun yeni kabiliyetler ekledi. Zaten yönetim mahareti de bunu başarmakta.