Sınai üretimde verimlilik ve esneklik
Gazetecilik yapmaya ilk başladığım yıllarda şirketler bilanço büyüklüklerini yıllık olarak açıklar ve buna göre de değerlendirilirlerdi. Krizler bize bunun fazla bir anlam taşımadığını ve sürekliliği olan performansın ya da akışın önemini gösterdi. En hızlı büyüyenlerin bir sonraki seneye çıkamadığı örnekler gördük. Nakit akışı hala kralken, başka akışlar “kral öldü, yaşasın yeni kral” dememize neden olabilir.
Yapay zekâ ve bulutu birlikte kullanarak bir kaldıraç oluşturmaya yönelik çalışmalarını anlattıkları toplantılarının ardından Bulutistan Genel Müdürü Gökhan Gençtürk ile birlikte gerçekleştireceğimiz bir deneyim kurguladım. Toplantı salonundaki masaların birinin ayaklarını yerden kaldırarak masayı havada tutarken bir video çektik; daha doğrusu masayı birlikte havada tutarken Gençtürk sorularımı yanıtladı.
Buna benzer bir deneyimi SAS’in Las Vegas’taki zirvesinde izlemiştim. Acı soslu tavuk kanadı yerken analitik ile ilgili soruları yanıtlayan SAS başkan yardımcılarından biri etkinliğin en akılda kalan figürü olmuştu ancak işin benim aklımda kalan tarafı, acı sosun etkisi arttıkça konunun analitikten o anki koşullara ve ne kadar yanıldığı konusuna kaymasıydı. Ayran çok yaygın olmadığı için acıyı alması için süt ikram edilen başkan yardımcısının sütü istememesi, acıyı daha da artırmıştı. Bizdeki sınai iş süreçlerinde atılan önemli adımların kendisinden çok acıyı azaltacak finansmana erişimin zorluğu boyutu ile tartışılması ve finansal sorunlar boyutu ile akılda kalmasında olduğu gibi.
Gençtürk, yapay zekâ ve bulutu birlikte kullanarak sundukları değer önermesinde platform ve ekosistem boyutuna önem vererek yaptıklarını anlatırken teknolojinin bu kadar hızlı değiştiği dönemlerde yatırımların nasıl yapıldığı konusunda da fikir verdi. Bir yandan hızla gelişen trendlerin gereklerini karşılayacak şekilde yeniliklere yatırım yapılması, diğer yandan da değişim karşısında yön değiştirmeye el verecek şekilde bilgi ve finansal sermaye birikiminin bulundurulması gerektiğini söyledi; kendilerini böyle yaptığını da ekledi.
Bu strateji olarak güzel, doğru ve yerindeydi ancak masalı videoyu çektikten sonra başka bir eksikliği fark ettim. Çekim ekibim olmadığı için orada görevli bir arkadaştan videomuzu çekmesini istemiştim. O da bunu yapmıştı ancak bizi çekerken “masayı da alma” teriminin masanın ayaklarının yerden kesik olduğunu göstermeyi de kapsadığını anlatmayı düşünememiştik. Evde videoyu eşime gösterdiğimde iki şey söyledi: Kendisinin böyle bir video çektirmeden önce bir fotoğraf çekip ne istediğini gösterdiğini ve bizim videoda videonun üzerine instagram’daki gibi masanın havada olduğunu yazarak sorunu bir nebze aşabileceğimizi. Kullandığım Huawei P30 Pro, yıllar öncesinin teknolojisi olmasına karşın seslerimizi çok iyi almıştı ve elimizde iyi bir dokümantasyon bulunuyordu. Bununla köşe yazısı yazılabilirdi. Yine de videoyu sınai ürün olarak değerlendirdiğimde, rekabetçi bir konunda olmadığımız açıkça görülüyordu. Üstelik bireysel taraftaki eşimden daha da geriye düşmüştük.
Türkiye’deki sanayinin deneyimini ağırlıkla bu şekilde görüyorum. Kendi sevgili markalarımızı yaratsak da dünya çapında rekabet edecek markalı ürünlere imza atmakta genellikle sorun yaşıyoruz. Bu da ekonominin akışının gerektirdiği debiyi sağlamamızı engelliyor; ya sel basıyor ya da dereler kuruyup nehirleri besleyemez hale geliyor ve susuz tarıma doğru ilerliyoruz.
Bu değerlendirme bana Bulutistan’ın daha önceki bir açıklamasından başlayarak sanayide verimlilik ve esneklik üzerine bir yazı yazma motivasyonu yarattı.
Bunu yapmamın nedenlerinden biri de, Almanya’dan birkaç günlüğüne gelen kuzenim ile zaman geçirmek istemem nedeniyle yazıyı bir gün öncesinden yazma planımı iptal etmem. Kuzenler buluşmasında Türkiye’de yaşayan diğer kuzenim –deneyimli bir mühendistir- Almanya’nın sınai gücüne atıfta bulunurken Almanya’daki kuzenim sanayiden uzaklaşıldığını söyledi. Ayrıntılara girmeyeceğim çünkü sonra yazı çok uzuyor ama yakında yazacağım bir yazıda “disindustialization” teriminden bahsedeceğim. Almanya’daki kuzenim Waldorf’a yakın olan Heidelberg’de yaşadığı için komşuluk ilişkileriyle herkesin SAP kullandığını ve SAP’nin önemli bir değişimden geçtiğini anlattı. SAP’nin merkezi Walldorf’ta yer alıyor. SAP yapay zekâ odaklı bir şirkete dönüşürken çalışanlarına, emeklilik yaşı olan 65’e kadar maaşlarını ödemeyi de içeren bir erken emeklilik paketi sunuyormuş. Kuzenimin yalancısıyım ama 55 yaş ve üstünü kapsayan bu paket için 45 ve üstü çalışan grubu da çok istekliymiş. Bunu yapay zekânın insanların işini elinden alması değil, yeni bir iş ve ekonomi modeline geçerken insan kaynağı sermayesinin daha uzun süreli amortisman olanağı ile geliştirilmesini sağlayan bir adım olarak görüyorum. Yaratılan değer ise, bu tür bir modeli uygulamaya olanak sağlıyor. SAP Kurucusu Hasso Plattner’i yurtdışı toplantılarda dinlemiş biri olarak nasıl stratejik düşündüğünü biliyorum. Kuzenim haklıysa ve gerçekten bu tür bir dönüşüm yaşanıyorsa, bizim enflasyonu kontrol etmek için asgari ücreti düşük tutmaya dayalı bir çözümü uygulamak yerine bir an önce bu türden stratejik kararları alarak değer odaklı bir ekonomiye nasıl geçeceğimizi planlamamız gerekiyor. Yoksa üniversite yıllarımdan hatırladığım “Guruldayan mideler nur topu gibi devrimler doğurur” sözünün ifade ettiği gerçekle boğuşmak zorunda kalacağız. Bunun illa siyasi bir devrim olmasına gerek yok; iktisadi ya da sınai bir devrim de olabilir ama başrol oyuncularını değiştirir.
Bulut ve SAP bütünleştiğinde…
Bulutistan ve MES4 arasında açıklanan ve endüstriyel üretim süreçlerinde dijital dönüşümün hızlanması ile operasyonel mükemmelliğin artmasına neden olacağı vurgulanan iş birliği, bu türden bir dönüşümün araçlarında biri olmaya aday. MES4’ün SAP ile entegre olan MES çözümleri ve Bulutistan’ın cloud altyapısı sayesinde, müşterilere daha esnek, ölçeklenebilir ve verimli bir üretim yöntemi çözümü sunulacağının altı çiziliyor ki benim ilgi alanım da burası. Üretim Yürütme Sistemi (MES), demin bahsettiğim türden bir akışa işaret ediyor ve kurumsal kaynak planlaması gibi terimlerin ağırbaşlı ifadesinin yerine yeni bir terminoloji kuruyor. Burada üretim (manufacturing) ile icra ya da hükümet etme (execution) terimleri yan yana yer alıyor.
İki şirket, “Bu iş birliği, müşterilerin rekabet avantajı elde etmelerine ve operasyonel süreçlerinde önemli iyileştirmeler yapmalarına da yardımcı olacak. Üretim süreçleri açısından rekabet avantajı elde etmek isteyen firmalar, dijitalleşmenin getirdiği avantajlardan yararlanıyor” şeklinde net ifadeler kullanırken Gençtürk’ün “İş birliğimizin başarısı, müşteri odaklı yaklaşımımıza, teknolojiye olan bağlılığımıza ve sektördeki lider konumumuza olan güvenimize dayanmaktadır” şeklinde tanımladığı performans kriterleri dikkat çekiyor. Tabii müşteriler ile birlikte değer yaratmaya yaptığı vurgu da…
MES4 Satış ve İş Geliştirme Direktörü Serdar Aksoy’un sözlerinde ise, ortak hedeflerinin pazardaki paylarınız artırmak yani ölçek yaratmak ve mevcut müşterilerine daha iyi hizmet sunmak olması dikkat çekiciydi. Bütün bunlar mükemmel eşleşme olarak değerlendirilebilir ancak mükemmel fırtına olması için müşteri tarafında esecek rüzgârın güçlenmesi gerekiyor.
Sanayi tarafında ARTA Tekstil örneği zihin açıcı
Bu ikilinin müşterisi olup olmadığını bilmiyorum ama ARTA Tekstil örneği, işin sanayi tarafındaki yansımasının nasıl olması gerektiğini ortaya koyuyor. Birinci elden tanışıklığım olmayan bu firma hakkında bildiklerim bir basın bülteninden okuduklarımdan ibaret ancak bu konuda yazmak için önemli bir bölümünü not aldığımı söyleyebilirim.
İlgimi çeken ilk nokta, esnek üretime yönelik makine parkuru oldu. Makine parkurunda boya-baskı işlemi olarak dokuma kumaş hattına özel 30, örgüye özel 17 ve her iki hat için de uygun 51 makine olmak üzere toplam 98 makineye sahip olması ilgimi çeken ilk ifade oldu. Türkiye’nin güçlü karın kasıyken karın ağrısı haline gelen tekstil sektöründe faaliyet gösteren şirketin, kalite ve ölçek vurgusu sorunların çözümüne yönelik iyi bir reçete olarak görünüyor.
ARTA Tekstil; dünyanın önde gelen hazır giyim üreticilerine bu makine parkuru ile sahibi olduğu aylık 4 milyon metre dokuma ve 900 ton örme kumaş kapasitesiyle tedarik sağlıyor. Hazır giyim üreticilerine yüksek kalitede mamul dokuma ve örme kumaş sunan ARTA Tekstil’in dünyanın ilk beş non-denim kumaş üreticisinden biri olma hedefi de dikkat çekici.
Benim dergicilik yaptığım dönemdeki iş bilgim birçok sektörde en büyük olanın kar ettiği, ikincinin durumu kurtardığı ve listenin aşağısında onlu sıraların ortalarında niş işler yapan bir şirketin de ölçeğine göre iyi kâr ettiği şeklindeydi. ARTA Tekstil, bulunduğu konumda böyle bir değer üretebileceğe benziyor. Bunu, 1988’de kurulan şirketin kullandığı “esnek üretim yapısı ile boyama, baskı ve apre gibi işlemlerde sektöründe fark yaratıyor” ve “Bugüne kadar gerçekleştirdiği yatırımları ve sunduğu hizmetlerle kalite standartlarını artırarak global tekstil pazarında güçlü bir konum elde eden firma, aynı zamanda kaliteyi sürekli iyileştirme anlayışıyla çalışıyor” ifadelerinden anlıyorum. Bunlar yazma ya da anlatı üretme becerisi değilse, iş yapma becerisi olmalı.
Bundan sonrasını da, aynı umutla bültenden olduğu gibi aktarmak istiyorum.
Farklı taleplere anında yanıt veriyor
Üretim süreçlerini hızlıca düzenleyebilme kabiliyetiyle müşterilerin farklı taleplerine anında cevap verebilen ARTA Tekstil, bu sayede global pazarda büyük bir rekabet avantajı elde ediyor. Öğrenen algoritmalar çalışmasıyla üretim verimliliği ve hızını artırmayı hedefleyen firma, orta vadede teslimat sürelerini kısaltarak müşterilerinin işlerini kolaylaştırmayı amaçlıyor. Aynı zamanda ilerleyen süreçte paketleme ve sevkiyat alanlarında robot sitemlerini de aktif olarak kullanmayı hedefliyor.
İleri teknoloji ve verimlilik odaklı yaklaşım
Sürdürülebilir üretim süreçlerine, ileri teknolojiye ve enerji verimliliğine odaklanan ARTA Tekstil, gerek geniş üretim alanı gerekse sektörel sertifikaları ile Türkiye’de tekstil sektörünün geleceğini şekillendiren lider markalardan biri… Kalite standartlarını, sürdürülebilirlik ve verimlilik odaklı yatırımlarla desteklerken, çevre dostu üretim süreçleri ile de uluslararası müşterilerin beklentilerini karşılayan ARTA Tekstil, global tekstil pazarında da güçlü bir konumda bulunuyor. Inditex gibi büyük moda gruplarının ya da Decathlon gibi büyük markaların tedarikçisi olarak hizmet veren firma, verimli çalışma gücü ve esnek üretim yapısı sayesinde müşterilerine uzun yıllardır hizmet verebiliyor.
Geniş ürün gamı
Boyalı, rotasyon ve dijital baskılı dokuma ve örme kumaşlar üreterek yerli ve global markaların alt ve üst grup ürünlerinin kumaşlarını tedarik eden ARTA Tekstil, non-denim, askeri üniforma kumaşları, spor giyime uygun dokuma kumaşlar ve dijital baskılı üst grup kumaşlar ile hem yerli hem de uluslararası markalara geniş bir ürün yelpazesi sunuyor. Özellikle teknik tekstil alanında askeri üniforma ve iş elbiseleri için sunduğu özel apre ve kaplamalı kumaşlar, ARTA’yı sektörde lider koltuğuna oturtuyor.”
Bu örneğe bu kadar geniş yer vermemin nedeni, pazarlamacı değil sanayici oldukları yönünde bende oluşan intiba. Pazarlamacı olsalardı, Inditex referansını “Zara’nın tedarikçisi Türk dünyayı fethedecek” şeklinde bir başlıkla kullanırlardı. İyi bir örnek olarak görüp yazıma eklediğim ARTA Tekstil örneğinin önünde rekabetçi kalabilmek için inovasyonun finansmanını akıllı yönetmek gibi bir sınamanın hala bulunduğunu not düşerek bu yazıyı kapatayım.