Hiyerarşi
Öncelikle deprem felaketinde kendi canlarını yitiren, eş, dost, akraba ve yakınlarını kaybeden, yaşam birikimleri yok olan vatandaşlarımıza baş sağlığı, sabır ve yaşamlarına devam edebilecek imkânlar diliyorum. Doğal afetler önlenemeyebilir ama yaratacakları felaket büyük ölçüde engellenebilir. Uzakdoğu’da uzun seneler geçiren biri olarak bu söylediğim bir temenni veya spekülasyon değil kişisel gözlem ve deneyimlerime dayanan bir tespittir.
Malum hiyerarşi Yunancadan İngilizceye hierarchy olarak geçen kelimenin Türkçeye aktarılmış hali. Eski Türkçesi silsile-i meratip. Yani, aşamalar silsilesi. Kavram askerlik örgütlenmesi örneklerinden işletmeciliğe aktarılmış ve bir zamanlar özellikle insan gücü kaynakları idaresi konusunda sayfalar boyu tartışılmıştı. Öyle ki o zamanlar, söz gelimi benim işletmecilik lisans derecem için üniversitede olduğum zamanlarda, hiyerarşik yapı işletme örgütlenmenin neredeyse olmazsa olmazı olarak anlatılırdı. Sonraları hiyerarşik, askeri tip örgütler gözden düştü. Japon işletmelerinin hiyerarşik olmadığını varsayan birçok yazar Japonların, daha doğrusu Japon şirketlerinin, herkesi şaşırtan hızlı yükselişini ve Dünya ticaretinde önlere geçmesini onların hiyerarşik örgütlenmediklerine bağladılar.
O zamanları gülümsemeden hatırlamak oldukça zor. Bazı ‘ciddi!’ yazarlar Japon işletmelerinin başarılarını sabah topluca yapılan jimnastik çalışmalarına bile bağlayacak kadar uçarken bazıları olayın kültürel olduğunu, Japonların hakim kültürlerinin bir öğesinin de disiplin olması nedeniyle bu kadar başarılı olduklarını ileri sürmüşlerdi. Evet, Japon işletmelerinde jimnastik bir olaydı ve Japonlar disiplinli insanlardı ama işletme başarısını böyle birkaç şeye bağlamak o yaşlarda bile birçoğumuza yine de pek rasyonel gelmemişti.
Başka bazı yazarlar ise hedef tahtasına hiyerarşiyi oturtmuşlar ve ‘Globalleşen’ ticari çevrede artık asker usulü üst-ast ilişkilerinin, otorite-yetki dağılımının, iletişim sınırlarının kesin çizgilerle ayrıldığı hiyerarşik örgütlerin etkili ve etkin olamayacaklarını ileri sürmüşlerdi.
Bu düşüncenin ürünü, yine işletmecilik yazınında geniş yer bulan, matris (matrix) örgüt yapısı oldu. Aslında matris yapılar yeni bir fikir de değildi. Proje çalışmaları yapan herkes, özellikle disiplinler arası girdi isteyen proje örgütlerinde sıkı hiyerarşik yapılar yerine katılımcıların hem birbirleriyle hem de üstleriyle hem yatay hem de dikey iletişim kurabildikleri ve birden fazla üste sahip oldukları yapıların daha etkin ve etkili olduğunu biliyordu. Bu açıdan matris yapılı işletmeler, proje örgütlerinin yapılarının işletmenin tümüne genişletilmesinden başka bir şey değildi. Her ne kadar matris yapılı işletmelerin, özellikle işletme çalışanlarının katkılarının artmasıyla, hedeflerine daha kolay ulaşabilecekleri tezlerden biriyse de bu konuda çelişkili veriler vardı ve herkes aynı kanıda değildi.
Bir çalışanın birden fazla amire karşı sorumlu tutulması, sorumluluk olmasa bile birinin İki patronunun olmasının yaratacağı olası sürtüşme ve sorunları tahmin etmek o kadar da zor değildir. Birbiriyle çakışmayan talimatlar ve beklentiler çalışanları şaşkına çevirmenin yanı sıra işletmenin amaçlarına ulaşmasını da ciddi derecede etkileyebilir. Önlenemez ‘güç kavgaları’ ve ‘ofis siyaseti’ sorunlarının hiyerarşik olmayan örgütlerde çözümlenmelerinin zorluğu da ortadadır. Yani hiyerarşik örgütlerin nesinden şikâyet ediliyorsa, matris örgütlerin bu sorunları tereyağından kıl çeker gibi çözeceğini sanmak da safdillik olur.
Hiyerarşik örgüt yapılarının yazında yer bulmuş birçok avantajları vardır. Bunların başında otoritenin sarih dağılımı ve iletişimin kurallara bağlanması gelir. Hiyerarşik örgütlerde kimin yetkisi ne kadar, limitleri nedir, kim kime, hangi konuda rapor verir gibi şeyler tartışma konusu olmaz, bunlara kaynak harcanmaz. Bu tip örgütlerde çalışanların, amirlerin, memurların rolleri ve sorumlulukları iyi tanımlanmıştır. Bu tanımlamalarla beraber, kimin neden sorumlu olduğu da açıklık kazanır.
Hiyerarşinin bir başka avantajı da kimin örgütte nereye yükselebileceğinin de göreceli olarak sarih olması nedeniyle kariyer planlaması yapabilen çalışanların motivasyonlarının artması imkânlarının varlığıdır. Bu tip örgütlerde çalışanların hangi konularda ihtisaslaşmasının tanımlanması da daha kolay olur. Genelde hiyerarşik örgütlerin işletmecilik etkinliklerine yani, planlama, örgütlenme, önderlik etme etkinliklerine harcadıkları kaynak hiyerarşik olmayan örgütlere oranla daha azdır. Bu tip örgütlerde ‘denetim’ daha kolaydır. Bunun bir nedeni de hiyerarşik örgütlerin bir örgüt kültürü geliştirmelerinin daha çabuk olması ve çalışanların ‘örgüte’, ‘ekiplere’ ve bölümlere sadakatlerinin gelişmesinin daha kolay olmasıdır.
Hiyerarşik örgütlerin sahip oldukları söylenen avantajları aynı zamanda bu örgütlerin dezavantajlarının da kaynaklarıdır. Otoritenin dağılımında açıklık ve iletişimi düzenleyen kurallardaki eksiklikler işlerin yapılmasında gecikmelere, sürtüşmelere yol açtığı gibi ciddi kaynak israfına yol açabilir.
Aynı şekilde bu örgütlerde kimin yetkisi ne kadar, limitleri nedir, kim kime, hangi konuda rapor verir gibi şeyler iyi tanımlanmadıkları takdirde çalışanların, amirlerin, memurların rolleri ve sorumlulukları konusunda bir kaos ortaya çıkabilir. Yazında hiyerarşik örgütlerin en önemli sakıncaları esneklik eksikliği, çalışanların yabancılaşması, iletişimde gereksiz gecikmeler ve katılımın destek görmemesi olarak sıralanıyor.
ABD’de doktora yeterlilik yazılı sınavımız (sözlü sınav ve tez müdafaası hariç) iki tam gün (şaka etmiyorum 7’şer saatten tam iki ful gün) sürmüştü. Doktora adayları arasında şimdi rahmetli bir arkadaşımız programın yıldızıydı. Tüm derslerden 100 çekmiş liste başıydı. O zamanlar yazılı sınavlarda cevaplamamız için ilk gün 4, ikinci gün 4 olmak üzere 8 dersten beşer soru dağıtılmış cevaplar için de hiç unutmam birer mavi kaplı defter verilmişti. Hemen her aday her ders için birer kitap doldurmuş cevaplarımızı vermiştik.
Çoğumuz her ders için birer kitap doldururken programın bahsettiğim en başarılı öğrencisi arkadaşımız ikişer, üçer mavi defter doldurmuştu. Sonuçlar açıklandığı zaman şaşkınlıkla öğrendik ki bu arkadaşımızı çaktırmışlar. Gidip de soramıyorsun “neden?” diye. Tesadüf, bir gün tez hocamın odasındayken sınav defterleri de masasının üstündeydi. Defterin üstüne değerlendirme komitesi başkanının adayı yetersiz kılan ‘fail-kaldı’ notunun yanına bir kısa not da eklenmişti. Not “Onların ne dediğini biz de biliyoruz. Sen ne diyorsun?” diyordu.
Çalışkan arkadaşımız konudaki literatürü yalayıp yuttuğu için, tahmin ediyorum, sayfalar dolusu ve eminim üst düzey bir özet yazmış ama kendi fikrini ya vakit yetmediğinden ya da bir fikri olmadığından açıklamamıştı.
Sınav komitesi de bunu eleştiriyordu. Yani, “Artık doktor (PH.D.) olmak üzeresin başkasının ne dediğini bileceksin ama kendi fikrin de olacak” demeye getiriyorlardı.
Şimdi bu anekdot nereden esti? Çünkü sanıyorum sizler de şimdi “Hoca anladık. Bu konularda neler dendiğini biz de biliyoruz. Biliyoruz iki çeşit örgütlenme var: Matris ve hiyerarşi. Sen hangisini öneriyorsun?” diye soruyorsunuz. Ben doğru yapıldığı takdirde hiyerarşik örgütlerden yanayım. Hiyerarşik örgütlerin doğru yapılanması onların sıralanan dezavantajlarını minimize edebileceği gibi matris örgütlere oranla daha etkin ve etkili çalışmalarını da sağlayacaktır.
Elbette “Bu bir eveleme, geveleme. Doğru yapmak ne demek?” eleştirisi hemen aklınıza geliyordur. Haklısınız. Anlatacağım. Önce bir dip not düşeyim. Söyleyeceklerim proje örgütlenmesine ait değil. Kariyerimin büyük bir bölümünü proje örgütleri kurarak ve yöneterek geçirdim. Proje tamamlandığında işlevini bitirmek üzere tasarlanan yani, ömürlü örgüt ve alt örgütlerle, bir ömür biçilmeyen işletme örgütlerinin farkını bilirim.
Yine soracaksınız “Doğru hiyerarşik örgütlenme ne demek?” diye. Doğru hiyerarşik örgütlenme işletmenin her kademe ve çalışanının eğer varsa verilen yetki, sorumluluklarının ve mevcut bilgi, beceri ve deneyimlerinin işletmenin stratejik hedefleri ve işlevsel amaçlarına ilişkisini ve bunlara ulaşmaya katkısını sarih bir şekilde anlaşıldığı yapılanmadır.
“Böyle cevap olur mu?” diyenler haklı. Biliyorum bu da bir ağız dolusu laf. Bu kötü haber. İyi haber de var. Bu bir ağız dolusu laf ama iyi haber de var. Bu sözcüğün gayet sarih bir açılımı var. O açılımı bundan önceki sohbetlerde parça parça defalarca vermiştim. Eğer merak ediyorsanız yine vereceğim.
Sağlıcakla kalın