Özür ve devam

Öncelikle iki haftadır sizlerle sohbet edemediğim için özür dilerim. Hiç sevmediğim bir klişe laf olmasına rağmen “Elimde olmayan nedenlerle” yazılarıma ara verdim. Daha önce anlatmış mıydım hatırlamıyorum ama eğer anlattımsa tekrar olacak kusura bakmayın.

Üniversite öğrenciliğimin ilk yılında Türkiye’yi kurtarma! Çalışmalarım esnasında ülkemizin özellikle orta Anadolu bölgesinde epey yer dolaştım. Ülkeyi kurtardığımı sanmıyorum ama çok köy ve mezra gezdim ve de öğrencisi olduğum Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nin aman vermeyen hocalarının benim bu gayretlerimi ders notlarıma artı olarak ilave etmemesi! nedeniyle sınıfta çaktım. Ülke kurtarma kariyerim böylece son buldu yoksa bu acımasız! hocalar beni ODTÜ’den atacaklardı. Malum ODTÜ’de aynı sınıfta iki kere çakanı ‘dismiss’ ederler yani okuldan atarlar.

Bu gezilerimden birinde oturduğum köy kahvesinde yanımda oturan bir yaşlı köylüye “Dayı nasılsın dedim”. Dayı “Kim ulan bu” dercesine bir baktıktan sonra “Nossun sürünüyok. İttiyarlık irezillik” dedi. Tabii o zamanlar ‘ittiyarlık’ ve neden ‘ittiyarlık irezillik’ pek bir şey ifade etmiyordu ama şu sıralar gezegendeki üççeyrek aşırı aşmış yaşımla sanırım ‘ittiyarlık’ ne demek gayet iyi anlıyorum ve de ‘irezillik’ kavramına gayet aşinayım.

Uzun lafın kısası göz doktorum “İttiyar yat bakalım” deyip göz ameliyatlarına giriştiği ve nadir görülen komplikasyonlardan kornea ödemi bu prosedürü takip ettiği için pek ekranlara bakacak halim yoktu. O nedenle yazılara iki hafta ara vermek zorunda kaldım kusura bakmayın. Hala ‘ödemli korneamın’ arkasından bakıyorum ama kadın milli voleybol takımımızın maçlarını gururla seyredebildiğime göre yazı yazmamak ayıp olur diye bilgisayarımın başına çöktüm.

Son yazımda sizlerle işletme amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için yapılan şeylerin birbirleriyle karıştırılmaları konusunda sohbet etmiştim. Örnek olarak da işletmecilik yazınında sık sık ‘amaç’ listelerinde yer alan ‘müşteri memnuniyeti sağlamak’ işini göstermiştim. Aradan iki hafta geçti belki hatırlamazsınız. Şöyle yazmıştım: “Söz gelimi her işletmecilik kitabında uzun uzun anlatılan ‘müşteri memnuniyeti” amacına bir bakın. İşletmeler bu maça hizmet etmek için araştırmalar yapıyor veya yaptırıyor, düzeltmeler adı altında işler için kaynaklarını harcıyor. Oraya kadar iyi. İyi olmasına iyi de neden? Nedenini siz de bende biliyoruz. Eğer müşteri işletmenin ürün ve/veya hizmetlerinden memnun değilse eninde sonunda ya bunları işletmeden almaktan vazgeçip rakiplere gider, ya da piyasadan çıkar. Yani, pazarlama hedefleri olarak verdiğimiz dört amacın ikisine ulaşımda problemler yaşanır. O zaman amaç ‘müşteri memnuniyeti mi?’ yoksa ‘pazarlama amaçlarına ulaşım mı?’. Hizmet edilen amaç ‘müşteri memnuniyeti sağlamak mı?’ yoksa pazarlamanın ‘mevcut satıcılara daha çok ve daha sık satmak, daha az ve daha seyrek alımları engellemek’, ‘rakiplerin müşterilerini kendi müşterisi yapmak ve mevcut müşterilerin rakiplere gitmesini engellemek” ve/veya “İşletmenin sunduğu mal/hizmetleri kullananların piyasayı terk etmelerini engellemek’ amaçlarına hizmet mi? Bu ayırım çok önemli.”

Bu konuya kitap, makale ve özellikle eğitim programları ve konferanslarımda işletmelerin tek amacı vardır: Sermayenin en az en iyi ikinci seçeneğinin getirebileceği kadar ve tercihan ondan daha fazla getiri sağlaması şeklinde yazdığım veya konuştuğum zaman birileri mutlaka “Olur mu işletmelerin amaçları çoktur” şeklinde tepki vermeleri konusunu işlerken girmiştim. Bu tepkinin bir nedeninin de işletme yazınında yer alan ve ’yapılan işle’ onun ‘yapılma nedenini’ birbirlerine karıştıran ‘amaçlar listeleri’ olduğunu söylemiştim.

Bu tepkinin bir başka nedeni de katılımcıların ve okurların klasik ekonomi teorisinde anlatılan ‘fırsat maliyeti’ kavramıyla işletmelerin amacı tanımındaki ‘ikinci seçeneğin getirebileceği’ getiri kavramı arasındaki tanım benzerliğidir. Ekonomi yazınında fırsat maliyeti İktisadi bir seçim yapılırken vazgeçilmek zorunda kalınan en iyi ikinci alternatif olarak tanımlanır. En iyi ikinci alternatifin ne olduğunun tanımı, iki yaklaşım arasında, yani mikro-ekonomik yaklaşım ile BMS’in[1] yaklaşımı arasındaki fark en iyi ikinci seçeneğin tanımıyla ilgilidir. Ekonomik teoride en iyi ikinci seçenek genellikle mevduat faizi olarak alınır. Yaklaşım mantıklıdır. Parayı işe yatıracağınıza bankaya yatırsanız ne kazanırsınız? Sorusunun cevabı boşuna kürek çekip çekmediğinizi size kolayca anlatacak bir bilgidir.

Günümüzde 1000 liranız varsa 32 günde bazı bankalardan mevduat faizlerinden elde edeceğiniz faiz ve net kazançlar en yükseğinden en düşüğüne göre şöyle:

Bunun Türkçesi şu: Eğer 1000 liranızdan ayda en aşağı 12 lira net kazanamıyorsanız boşuna çalışıyorsunuz. Hangi iş kolunda net %33,32 para kazanırsınız? Her neyse bu örnek fırsat maliyetinin ne olduğunu anlatmak için çoğu kez yeterlidir ama iki aması var.

Birincisi, BMS yaklaşımında ‘en iyi ikinci seçenek’ parayla tanımlanmaz. Artık biliyorsunuz BMS yaklaşımında işe yatırılan kaynaklar sadece para değildir. İşe yatırılan kaynaklar mali kaynakların yanı sıra, fiziki tesisler ve alt-yapı, enformasyon ve know-how, stratejik iş birlikleri ve ilişkiler ve insan gücü kaynaklarının tamamını kapsar. Bu açıdan ikinci en iyi seçeneğin tanımlanmasında sadece işletmenin mali değerini hesaplamak yanlış olur.

İkincisi, bir şeyin seçenek olabilmesi için ulaşılabilir olması gerekir. İşletmelerin işlerine hasrettikleri kaynaklar sırf mali kaynaklar olmadıklarından para cinsine çevrilmeleri o kadar da kolay bir iş değildir. Her ne kadar birçok değişik ‘işletmelerin değerlerinin’ hesaplanması yöntemleri varsa da yapanlar bilirler bu da çok zor iştir. Tasfiye değeri metodu, yeniden yapma değeri metodu,  işleyen teşebbüs değeri (going concern value) metodu, indirgenmiş nakit akımı (net bugünkü değer) metodu, emsal değer metodu ve bunlar gibi birçok metod vardır. Bu işle uğraşan eksper şirketler ve uzmanları size bu işin zorluğunu anlatırlar.

Bu nedenlerle BMS de fırsat maliyeti işletmenin kaynaklarının işlevi cinsinden tanımlanır para değeri ile tanımlanmaz. BMS bir işletme için en iyi ikinci seçenek olarak iki şey tanımlar:

1. İşletmenin kendisi ve

2. İşletmenin hedef seçtiği pazar ve/veya pazar bölümlerine aynı teklifi sunan rakipler.

Devam edeceğiz

Sağlıcakla kalın

[1] Osman Ata Ataç, Ph.D., BMG: The Business Management Grid, Territorial Dominance in Business, The Theory and Practice of Competitive Containment, The Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific, Inc. (ATIFTAP) Manila, Phillipines, 1995

Osman Ata Ataç, BMS - The Business Management System, International Business Centre ITC (UNCTAD/WTO), Geneva, 2005

İYS - İş Yönetim Sistemi, Yöneticinin Uluslararası Rekabet El kitabı, İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi (İGEME), Ankara, 2005