Büyüme

Tabii bir kısmınız başlığa bakıp “Hoca bayramda ne içtin? Ne büyümesi? Biz yaşamaya çalışıyoruz sen büyümekten bahsediyorsun” diyerek haklı bir tepki veriyorsunuzdur. Haklısınız. Zamanlar zor. Enflasyon, durgunluk, belirsizlik ekonomik konjonktürde ‘olumsuz’ olarak nitelendirilen ne kadar durum varsa sanki hepsi birden aynı anda oluyormuş gibi. Gidişat çabucak düzelecek gibi de değil. Her ne kadar hem ekonomik politikalardan sorumlular hem de muhalifleri bence iyimser demeçler vererek toplumun her kesimine moral aşılamaya çalışıyorlar ama bu onların işi. Sizin işiniz işletmenizi yaşatmak ve mümkünse büyütmek. Bu ve gerekirse başka yazılarda, eğer yaşam sorununuz yoksa,  büyüme, özellikle yenilikçilik yoluyla büyümeye, meselesine kısaca değinmek istiyorum.

Bu arada yazılarımda ve kitaplarımda sık sık vurguladığım bir olguyu tekrar etmek isterim. Ben oldum bittim bu ‘işletmeler şöyle yapmalı, böyle etmeli’ lafını pek etmemeye çalışırım. Etsem bile bir uyarıyla beraber ederim.

İşletmecilik literatürü ‘işletmeler’ kelimesini genellikle kar amacı güden örgütler ve onlar arasında da yine genellikle tüketiciler için (B2C) ürün üreten örgütler anlamında kullanır. Kar amacı gütmeyen, hizmet  üreten, B2B yani alıcıları diğer örgütler olan işletmeler, kamu işletmeleri falan gibi bu tanım dışında kalan örgütlere ayrı parantezler açılır. Okurlarım umarım hatırlarlar bu ayırımın pek bir anlamı olmadığı konusunda çeşitli zamanlarda düşüncelerimi açıklamıştım.  

Fazla anlamı olmadığını ileri sürdüğüm bir şey ‘işletmeler şöyle yapmalı, böyle etmeli’ şeklindeki yazılarda açıkça yazılıp söylenmeyen ‘işletmelerin sanki tek bir kişiymiş gibi davrandıkları’ varsayımıdır. İşletmecilik yazarları “işletme şöyle yapmalıdır” derlerken işletmelerin davranışlarının genellikle birçok kişinin katıldığı karar ve davranış süreçlerinin sonuçları olduğunu ve neticede bilinçli veya bilinçsiz koalisyon ürünleri olduklarını pek vurgulamazlar. Sahip-patronlu adeta tek kişilik işletmelerde bile işletme “şöyle yapsın” kararını nadiren bir kişi verir daha nadiren de tek kişi uygular. Zaten deneyimli işletmeciler bilirler. “Demesi kolay” deyimi bunun için icat edilmiştir. Bu nedenlerle işletmeler şöyle büyüsün falan derken bunu önerilerin bir süreçten geçeceğini not ederek dediğimi bir kez daha vurgulamak istiyorum.

İşletmelerin büyümesiyle ilgili yazında neyin büyümeyi beslediği konusunu işleyen yazarlar büyümenin birbirini dışlamayan birkaç nedenle gerçekleştiğini yazarlar. Bunların, hepimizin bildiği, başlıcaları altı başlık altında şöyle sıralanıyor: 

1. Doğal Büyüme: İşletmenin hizmet verdiği pazarların işletmenin çabalarından bağımsız olarak büyümesi;
2. Maliyet Avantajıyla Büyüme: Düşük maliyetler (yüksek prodüktivite, etkin yönetim, vs.) sayesinde pazar payının artması nedeniyle olan büyüme;
3. Dağıtım Kanalları Sayesinde Büyüme: Dağıtım kanallarında ve/veya tedarikçi kanallarında hakimiyet ve etkinlik üstünlüğü sayesinde büyüme;
4. Yeni Pazarlarla Büyüme: İşletmenin ürünlerine yeni yerel veya uluslararası pazarlar veya pazar bölümleri (segmentler) bulunması yoluyla büyüme;
5. Fiziksel Büyüme: Başka işletmeleri satın alarak, stratejik işbirlikleri kurarak, geriye veya ileriye doğru entegrasyon sağlayarak büyüme;
6. Teknolojik Üstünlük ile Büyüme: Patentlerle korunmuş yenilikçi teknoloji ve ürünler sayesinde büyüme.

Bunlar arasında, Dünya’nın en varlıklı işletmeleri ve insanlarının yüksek teknoloji sektöründen çıkması nedeniyle, en sık işleneni ‘yenilikçilik’ (yenilikçilik derken hem ürün-hizmet hem de üretim süreçlerinde yenilikçilikten bahsediyorum) başka bir deyişle teknolojik üstünlük.

Yenilikçilikte bir başka çok kullanılmaktan aşınmış ve gerçekten de bana bile kabak tanımı veren bir kavram. Gün geçmiyor ki birileri yenilikçi yönetim, işletmelerde yenilikçilik, yenilikçi örgüt filan bir konuda yazılar yazmasın, konferanslar vermesin kısacası ahkam kesmesin. Yine işletmelerde karar süreçleri konusunda uyarımı akılda tutarak işletmecilik yazınında ‘teknolojik üstünlük’ kazanmanın olmazsa olmazları konusunda yazılan çizilenlerin bir özetine. Bu konuda başlıca yedi şeyden bahsediliyor. Her ‘liste’ gibi bu liste de ne ‘karşılıklı dışlamalı (mutually exclusive)’ ne de ‘birlikte tamamlayan (collectively exhaustive)’. Başka bir deyişle, bir örgütün ‘yenilikçi’ olabilmesi için  listedekiler birbirleriyle çakışabilirler ve/veya bu listede ilk bakışta görünmeyen başka koşullar da bulunabilir.

Liste şöyle:

1. Yenilikçiliği isteme
2. Rasyonel seçim yapabilme
3. Sağlam temellerden hareket etme
4. İşletmenin iş tanımı ve stratejisine uyumu sağlayabilme
5. Fikirden yeniliğe geçiş süreç ve zamanını ayarlayabilme
6. Yenilikçiliğin kapsam ve büyüklüğünü seçebilme
7. İçerde ve işletme dışarda işbirlikleri sağlama 

Bu listeye, kısaca da olsa bir yazıda bakmak olanağı yok. İlk fırsatta bunu yapmak istiyorum. Bu hafta listeye bir değinmek istiyorum. İşletme literatürüne göre yenilikçi bir örgüt olmak için önce yenilikçiliği istemek gerekiyor. “Yok canım” diyerek bu öneriyi alaya almadan önce, belki bir gereği yok ama,  bir veya birkaç kişinin bir şeyi istemesiyle ‘örgütün’ bir şeyi istemesi arasındaki önemli kavram farkına. Bu bağlamda bir iki soru akla geliyor. İlk soru ‘bir örgütün ‘yenilikçiliği’ istediği ne demek oluyor?’ sorusu.

Uzay yarışı denilen çekişmeyle ilgili olarak ABD’nin o zamanların Sovyetler Birliğini yakalaması ve bazılarına göre hatta geçmesini ABD başkanı John F. Kennedy’nin 1962 yılında “Önümüzdeki on yıl içinde aya gideceğiz” deyişinin ülkeyi mobilize ederek bu ülkede tarihinde görülmemiş bir ‘yenilikçilik’ kültürü yaratmasına bağlayanlar çoktur. Bu sonuç ne kadar doğrudur bilemem ama bazen liderlerin vizyonlarının bu tür etkileri görülmüştür. 

Ancak, her yöneticinin bildiği gibi işletme yönetiminin bu tür sloganlaştırılmış vizyon söylemleri, kaç  kere tekrarlanırsa tekrarlansın, çoğu kez dinleyenlerin bir kulağından girer öbür kulağından çıkar. Bunun nedeni gayet basittir.  Öncelikle yenilikçilik hem altından kalkılması zor hem de mali ve diğer nedenlerden riskli bir iştir. Örgütün her kademesindeki yenilikçilik arayacak veya uygulayacak örgüt bireyleri, eğer kişisel amaçlarına daha garantili başka yollar varsa, riskli sorumluluklar altına girmektense riski daha düşük, denenmiş yollara başvurmayı tercih edeceklerdir. Bu nedenle, sadece yenilikçilik konusunda değil her türlü vizyon konusunda, vizyonların “güzel laf” olarak adeta alaya alınmasına veya “tamam, tamam” diyerek baştan savılmasına engel olabilmek için söylenenin üst yönetim yani vizyonun sahipleri tarafından ciddiye alındığını göstermek gerekir. İşletmelerde ‘yenilikçilik’ türü soyut kavramların ciddiye alındığının tek ispat yolu örgütün stratejisinde bu kavrama yer verilmesi ve örgütün ödül ve ceza sistemlerinin buna göre ayarlanması gerekir. Yenilikçi bir örgüte sahip olmak için yenilikçiliğin tanımlanması, teşhisi ve sahiplerinin belirlenmesi gibi konuların açıklığa kavuşturulması şarttır. Ödüller de örgüt mensuplarını yenilikçilik riskini yüklenmeye davet edecek kadar büyük olması gerekir. Yoksa, ayinesi iştir kişinin lafa bakılmaz deyişi kapsamında yenilikçilik lafta kalır bir yere varmaz. devam edeceğiz.