Hikâyenin motivasyonu

Osman Ata ATAÇ
Osman Ata ATAÇ İŞLETMECİLİK SOHBETLERİ

Öncelikle milletçe başımız sağ olsun. Canını kaybedenlere rahmet, yaralı kurtulanlara acil şifalar, yakınlarını, varlıklarını, anılarını, çevrelerini kaybedenlere dayanacak ve hayatlarını yeniden inşa edebilecek manevi ve maddi güç diliyorum.

Ben bu yazıyı yazmaya başlayabilmek için birkaç gündür kendimi ‘motive etmek için uğraşıyorum. Eminim sizlerde çalıştıranlar, çalışanlar olarak, zaman zaman dahi olsa, günlük işinizi yapabilmek için kendinizi motive etmek için uğraş veriyorsunuzdur. Ben emekli ve bir amatör köşe yazarı olarak motivasyonsuz, canı sıkkın, yer yer öfkeli olabilirim. Neticede elli-yedi senelik evli olduğum hanım, binlerce mil uzakta gurbetteki kızım ve torunlarım, bakkal, manav, vs., hariç, kimsenin geçimi, geleceği, mutluluğu benim moral ve motivasyonuma bağlı değil.

Bu tür fiziksel, siyasi ve sosyal travmalardan sonra sadece felaketten direkt olarak etkilenenlerin değil, toplumun tümünün terapiye gereksinimleri olduğu muhakkaktır. Sizlerin motivasyonlarınızın yerinde olduğunu umar kendiniz dahil iş arkadaşlarınızın, astlarınızın, üstlerinizin geçimi, geleceği, mutluluğu için başarılı çalışmalar yapabilmenizi dilerim.

Motivasyonun hikayesi

Motivasyon konusu işletmecilik yazınında işlene işlene kanıksanmış konulardan biridir. Kanıksanmıştır ama konuda bunca kitap, makale, araştırma, konferans, vs., olmasına rağmen aynen rant, strateji, markaya bağlılık, liderlik, yönetim, vs., gibi, büyük çoğunluğu, işletmecilik bir ilim olmayı beceremediği için, sosyolojiden, psikolojiden, ekonomi biliminden, hatta askerlikten, sosyal psikolojiden fütursuzca aparılmış kavramlar gibi, ne olduğu tam da tanımlanmamış bir kavrama işaret eder. Hepimizin günlük konuşmalarımızda tanımlanmamış kavramları bol keseden kullandığımızı biliyoruz. Gelgelelim, koskoca ‘motivasyon kuramı’ başlıklı kitaplar üreten işletmecilik yazını henüz onun tam ne olduğunu anlatabilmiş değildir. Belki sizin operasyonel bir tanımınız vardır. Olmayanlar için yazından birkaç tanım derledim:

- Motivasyon hedefe yönelik davranışları başlatan, yönlendiren ve sürdüren bir süreçtir;

- Motivasyon bireyin hareket ve davranışlarına enerji sağlayan organizmanın içindeki ve çevredeki güçlerdir;

- Motivasyon insanları belli bir biçimde hareket etmeye ve davranmaya yönlendiren sebeplerdir;

- Motivasyon bir kişinin neyi neden yaptığını tanımlayan bir terimdir;

- Motivasyon hedef odaklı davranışları başlatan, yönlendiren ve sürdüren bir süreçtir;

- Motivasyon insanların hedeflerine ulaşmaları için ihtiyaçları, arzuları, istekleri ve güdüleri çerçevesinde belirledikleri davranışlarını başlatan bir süreçtir.

Neyse, bu tanımlarla tatmin oldunuz ise bu iyiliğimi unutmayın. Hayatında bir tanıma sahip olmamanın eksikliğini hissedenler artık motivasyonun ne olduğunu bildiklerinden işletmelerinde ‘motivasyon programları’ başlatmak için dünyanın parasını ve vaktini harcayarak danışmanlar tutmak zorunda kalmayacaklar.

Gerçekten de işletmelerde çalışanların ‘motive’ edilmelerine yönelik danışmanlık servisleri, eğitim programları hatta ‘yazılımlar’ pazarlayan bir sürü şirket var. Bakın bir tanesi ‘masrafı karşılığı’ sunulan eğitim programlarına katılırsanız sonuçta size neler vaat ediyor:

- Motivasyonun ne olduğunu anlayacaksınız,

- Yaygın motivasyon kuramlarını ve modellerini öğrenecek ve nasıl uygulandıklarının göreceksiniz,

- Havuç ve kamçıyı nasıl kullanacağınızı öğreneceksiniz,

- Korku ve arzunun çalışanları nasıl motive ettiğini anlayacaksınız,

- Motive edici be çalışma atmosferini nasıl yaratacağınızı öğreneceksiniz.

Bu programa katılır mısınız katılmaz mısınız bilemem. Ama gelin şu motivasyonun ne olduğuna bir bakalım. Benim yöneticilik kariyerimde kullandığım tanımla tepeden tırnağa ‘motive olmuş-edilmiş’ çalışanlar örgütün her seviyedeki başarısını kendi başarıları sayacak bir yaklaşımla bilgilerini, becerilerini ve deneyimlerini koordineli bir şekilde kullanarak çalışanlardır.

Bakın benim yaklaşımımda (ki bu yaklaşımda patent sahibi olduğum gibi bir iddiam asla yok) birkaç kavram kullanıyorum. Bir kere, ‘tepeden tırnağa’ diyorum. Yani en üst yöneticiden en alt çalışana kadar herkesi kastediyorum. Kariyerim boyunca gözlemek, beraber çalışmak fırsatını yakaladığım bir sürü örgütte üst düzey yöneticilerin ‘çalışanların motivasyon eksikliğinden’ şikâyet etmelerine rağmen ne kendilerine dönüp bir baktıklarını ne de bu iddia edilen ‘motivasyon eksikliğinin’ nedenlerinin incelendiğini gördüm. Hiyerarşi duvarlarının arkasında ahkam kesmeyi yeğliyorlardı. Bu hiyerarşi duvarlarının ‘örgüt motivasyonuna’ zararı konusunda bir araştırmaya vakıf değilim ama gözlemlerim yukarıda tanımladığım anlamda motivasyona pek katkısı olmadığı yönünde.

İkincisi, ‘her seviyedeki örgüt başarısını kendi başarıları’ sayacak bir yaklaşımdan’ bahsediyorum. Bununla şunu kastediyorum. Bir kere örgüt başarısı ille de kar zarar cetveli ve bilançoda gözlenen pembe tablolar ile tanımlanırsa örgütün her seviyesinde çalışanların bununla kendilerini özleştirmeleri olanaklı değildir. Örgütte tepeden tırnağa çalışanlar kendi gayretlerinin örgütün ‘temel hedefine’ katkıları konusunda açık bir fikir sahibi olmalıdırlar.  Bu örgüt çapında ciddi bir çalışma gerektirir. Konuyu daha önce defalarca işledim. Böyle bir çalışmanın yapılması zor fakat olanaksız değildir ve mutlaka yapılması gerekir. Ne işe yaradıkları konusunda fikri olmayan kadroların ‘motive’ olmaları mümkün değildir. Hani deriz ya saat gibi çalışıyor diye. Açın bakın bir saatte irili ufaklı her bir parçanın işi bellidir. Ne fazlası vardır ne de eksiği.

Üçüncüsü, örgüt elemanlarının bilgi, beceri ve deneyimlerini kullanmaları diyorum. Çoğu örgüt yöneticileri ‘motivasyonları zayıf’ diyerek eleştirdikleri kadroların bilgi, beceri ve deneyim envanterleri konusunda ne bir çalışma yapmışlardır ne de böyle bir çalışmanın neden, nasıl yapılacağı konusunda fikirleri vardır. Motivasyonsuz olarak nitelendirilen kişilerin gözlendiği iddia edilen motivasyonsuzluğunun bilgi, beceri ve deneyim eksikliğinden mi böyle gözüktükleri de pek incelenmez. Halbuki, bu incelenme yapılsa kadroların hangi alanda desteğe gereksinimleri olduğu öğrenebilir ve gerekli programlar inşa edilebilir.

Dördüncüsü, koordineli çalışma diyorum. Motive olmuş kadroların ortak amaçlara ulaşmak için koordineli çalışmalarının gerekliliği konusunda bir şüphe, bir tartışma olmaması doğaldır. Herkes koordinasyonun önemini bilmekle beraber, her örgütte koordinasyonun sağlanması için gereken planlama, örgütlenme, kadrolaşma, yönetim ve kontrol konularında gerekli çalışmaların yapıldığı söylenemez.

Çalışanları motive etmek kolay iş değildir. “Urun kurtlarım. Koman gazilerim” nutuklarıyla da başarılamaz. Eğer filmlerde gördüğünüz savaş sahnelerinde komutanın hamasi nutuklarıyla savaşa koşan askerleri örnek alırsanız yanılırsınız. Bu tür yaklaşımlar olsa olsa ‘aşırı motivasyona’ yol açar ki sonucunda aceleye getirilmiş kararlar alan, bilgi, beceri ve deneyimlerinin üstünde beceremeyecekleri işlere kalkışan kadrolara sahip olursunuz. Yukarıda değindiğim planlama, örgütlenme, kadrolaşma, yönetim ve kontrol çalışmaları yapılmazsa çalışanların diğerlerini göz ardı etmelerine tükenmişlik sendromuna yakalanmalarına yol açabilir. Gözlemlemek fırsatı bulduğum bir işletmede elemanların, en azından bir kısmının görünümdeki kendilerine aşırı güvenleri, adeta küstah tavırlara bürünmeleri, bencil davranışları, endişe içinde olmaları, mükemmellik ararken detaylarda kaybolmak, telaş, yargılama hataları, popülizm sevdası, birden fazla işe bulaşıldığından hatalar yapılması, yorgunluk, tükenmişlik ve depresyon yanlış motivasyon çabaları sonucuydu. Yani, şirket kaş yapacağım derken göz çıkartmıştı.

En başta bazı yanlış kanıların düzeltilmesi gerekir. Motivasyon sadece parayla ilgili değildir, herkesi aynı yolla motive edemezsiniz, hedefsiz ortamlarda motivasyon olmaz, her ödül ve her ceza herkes tarafından aynı şekilde algılanmaz, bilgi paylaşımı olmaksızın çalışanları motive edemezsiniz, çalışanların motive olması örgüt başarılı olacak demek değildir.

Siz motive ve sağlıcakla kalın

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
İzahat 11 Ekim 2023
Rekabet 04 Ekim 2023
Özür ve devam 27 Eylül 2023
Benchmarking 30 Ağustos 2023
Bencmarking 23 Ağustos 2023
Kontrol 16 Ağustos 2023
Denetim 09 Ağustos 2023
Tırışkadan işler 02 Ağustos 2023