Kavun değil ki: Personel seçimi (3)

Geçtiğimiz hafta işe yeni elemanın ciddi bir iş olduğunu ve konuya gereken ciddiyetin gösterilmesi gerektiğine değinerek ciddiyetin ilk adımının neden yeni bir eleman almamız gerektiğinin iyi anlaşılması olduğunu söylemiştim. Doğal olarak söylediklerim daha çok ‘beyaz yaka’ tabir edilen orta ve üst kademe yöneticileri için geçerliydi. Ancak bu söylenenlerin mavi yaka ve alt seviyelerde yöneticilik yapanlar/yapacaklar için geçerli olmadığı anlamına gelmez. 

Bu bağlamda insan gücü kaynaklarında bir artışın işletmenin sorunlarından biri veya birkaçının çözümlenmesi için yapılması gerektiğini söylemiş ve bunun doğal bir çıkarımı olarak işletme sorunlarının sıralandığı, sizlerle sık sık paylaştığım bir paradigmayı, tekrar sunmuştum. Bu modele göre işe personel ilave etmek için önce ek personelin işletmenin hangi sorun veya sorunlarının halline memur edileceğinin veya konuda bir sorumluluk taşıyacağının belirlenmesi gerektiğini söylemiştim. Hatırlayacaksınız sıralanan sorun başlıkları pazarlamanın üç üretimin dört olmak üzere yedi taneydi. Sorunun veya sorunların çözümlenebilmesi için de bunların sebeplerinin saptanması gerekiyordu. Aynı modelden hareketle işletme sorunlarının altında yatan nedenler de sıralanmıştı. Yanlış stratejilerin takip edilmesi dışında kalan nedenler bir veya birkaç kaynağın 

- Miktar ve özellikleri,

- Kalitesi,

- Maliyeti,

- Tedarik-kullanım-değişim zamanlamasında,

hata/eksiklikler olduğu şeklinde sıralanmışlardı. Yani önce sorunu bulacaktık sonra da bu sorunla karşılaşmamızın nedeninin sadece insan gücü kaynaklarının miktar ve özelliklerinin ve/veya kalitesinin yeterli olmamasından kaynaklandığının kanıtlanmasını yapacaktık. 

Hal böyle değilse, sorunun işletme içinde yapılacak personel operasyonlarıyla (personel kaydırma, eğitim, vs.) veya dışarıdan alınabilecek yardımla (danışmanlık hizmetleri gibi) çözümlenebileceği düşünülmelidir. Eğer, hal böyleyse, bundan sonraki adım gözlenen performans eksikliğinin düzeltilmesi için istihdam edilecek personelin gerekli düzeltmeleri yapabilmesi için sahip olması gereken:

- Bilgi, deneyim, 

- Beceri ve bireysel özellikler (zeka gibi)

- Tutum, öğelerinin detaylandırılması şeklinde verilmişti. 

Bu adıma geçmeden bir küçük hatırlatma yapmak istiyorum. Kaynakları tartışırken (İnsan gücü, finansman, altyapı ve fiziksel kaynaklar, enformasyon ve know-how, stratejik işbirlikleri ve ilişkiler) bu kaynakların işletmenin işlevleri (pazarlama ve üretim) ve onların işleri gibi birbirlerinden bağımsız olmadıklarını ve bu nedenle kaynak artırımı veya tasfiyesi yapılırken bu bağımlılıkların unutulmaması gerektiğini vurgulamıştım. Türkçesi bir kaynağı, söz gelimi insan gücünü alırken veya azaltırken bunun mali, enformasyon ve know-how, fiziki tesisi ve altyapı, stratejik işbirlikleri ve ilişkilere olacak etkilerini hesaplamak gerekir. Bunu akılda tutarak gelelim istihdam edilecek personelin ‘vasıflarına’. 

Hangi iş olursa olsun o işe alınacak personelde belli seviyede BİLGİ ve DENEYİM mutlaka aranır. Bazı işlerde bilgi, bazı işlerde deneyim daha öne çıkabilirse de bu iki vasıf görünürde değerlendirilmesi kolay görünür. Çünkü bazı ‘sertifikalar’ bilginin ve adayın işle ‘geçmişte’ uğraş süresi deneyimin göstergesi olarak kabul edilmiştir. Söz gelimi bir okul diploması bilginin, başka bir iş yerinde o veya benzer bir işte seneler geçirmiş olmak çoğu kez yeterli kanıt sayılarak bilgi ve deneyimin ölçülmesine ya fazla eğilinmez ya da detaylı değerlendirmeler pek yapılmaz. Genelde de bu konuda fahiş hatalar yapılmaz. Ancak, hepimiz bilgili insanla bilge insanın farkını biliriz. Bilgeliğin tam bir tanımı yoktur. Çoğumuz oturup bir tanım veremesek bile bir insanın bilge biri olmadığını hepimiz kolaylıkla kısa sürede anlarız. Bilgelik bilginin yararlı kullanılmasına yol açan birinin bilgiyi iyi, doğru, akla uygun ve güzele yönelik olarak, yaşam için kullanması demektir. Bunun ölçülmesi o kadar da kolay değildir. 

Beceri ve arzulanabilecek bazı kişisel özelliklerin tanım ve değerlendirilmesi daha da zordur. Bir kere bir işte ‘becerikli’ olmak ne anlama gelir pek tanımlanmış değildir. Bazı işler daha yüksek seviyelerde beceri isteyebilirler. Kişisel özelliklerin tanımlanması. dolayısıyla ölçülmesi ise daha sıkıntılıdır. Bir sürü standartlaştırılmış testin (bunlara IQ- intelligence quotient zekâ katsayısı veya zekâ seviyesi testleri denir) ve bunların kullanımında deneyimli kurum ve kişilerin varlığı nedeniyle zekâyı ölçme göreceli olarak daha kolay gibi gözükür. O konuda bile bir tartışma vardır. Sözgelimi, Dr. Gardner’in ‘’çoklu zekâ kuramı’’ zekânın birçok yetenekten oluştuğunu ve birbirinden bağımsız sekiz farklı türü olduğunu ileri sürer. Çoğumuz bunların ne olduğunu bilemeyiz. Diğer bazı kişisel özellikler, sözgelimi son zamanlarda literatürde sıkça rastladığımız kişinin kendi duygu ve hislerini gözlemleme, bunlar arasında ayrım yapabilme ve bu bilgileri kendisine rehber olarak kullanabilme yeteneği olarak tanımlanan duygusal zeka (EI-emotional intelligence) bunlardan biridir. Hala herkesin kabullendiği bir tanımı ve ölçümü olmayan EI, bir insanın kendisine veya başkalarına ait duyguları anlama, sezinleme, yönetme ve yönlendirme yetisi, kapasitesi ve becerisi olarak tanımlanmıştır. Takdir edeceğiniz gibi beceri ve bireysel özellikler başlığı altında sıralayabileceğimiz arzulanan vasıfların tanım ve ölçülmeleri başlı başına bir iştir. 

Gelelim ‘tutum’ özelliğine. Tutum insanların kişi, olay ve nesnelere olan olumlu veya olumsuz hükümleridir. Kısaca seviyorum veya sevmiyorum şeklinde özetlenebilen yargılar tutum belirleyen yargılardır. 

Tutum konusundaki düşüncelerimi bir anektodla aktarayım. Birleşmiş Milletlerin Cenevre’deki Uluslararası Ticaret Merkezinde (International Trade Centre UNCTAD/WTO ITC) çalışırken adına ‘personel komitesi’ denilen ve kuruma yeni eleman alımında kullanılan geçici kurullarda bazen bir üye, çoğu kez de daire başkanı sıfatıyla sık sık görev yaptım. Bir ‘aday değerlendirme’ süreci esnasında bilgisi rakip adaylar kadar olmayan ancak kurum ve onun yaptıklarına olan tutumu diğerlerinden açıkça üstün olan bir adayın ‘bilgi’ eksikliği nedeniyle elenmek istenmesine karşı çıkarak “İnsanları bilgili oldukları için işe alıp olumsuz tutumları nedeniyle işten çıkartmak uygulamasına bir son vermemiz gerekir. Yaptığımız iş nükleer füzyon değil. Öğrenilir ama kişinin işe yaklaşımı olumsuz ise bunun bedelini ödersiniz” demiştim. Anlaşılan oradakilere bu sözler doğru geldi ki kurumun personel politikaları arasına ‘tutum değerlendirme’ resmen katılmıştı. 

İşte böyle dostlar. İşte bu nedenlerden işe eleman alımı istediğiniz kadar zorlaştırabileceğiniz, arzuladığınız kadar emek harcayabileceğiniz bir süreçtir. Kavun değil ki koklayıp işi bağlayasınız. Siz bilirsiniz.

Sağlıcakla kalın.