Büyüme (3)

İki haftadır ‘büyüme’ denilen bir işletmecilik kavramını irdeliyoruz. Bu yazı dizisine “Tabii bir kısmınız başlığa bakıp “Hoca bayramda ne içtin? Ne büyümesi? Biz yaşamaya çalışıyoruz sen büyümekten bahsediyorsun” diyerek bir tepki veriyorsunuzdur. Haklısınız. Zamanlar zor. Enflasyon, durgunluk, belirsizlik ekonomik konjonktürde ‘olumsuz’ olarak nitelendirilen ne kadar durum varsa sanki hepsi birden aynı anda oluyormuş gibi” diyerek başlamış ve buna rağmen neden büyüme konusunu işlemek istediğimi anlatmıştım. Tekrar etmeyeceğim. 

İşletmelerin büyüme araçlarını,

1. a) Doğal Büyüme: İşletmenin hizmet verdiği pazarların işletmenin çabalarından bağımsız olarak büyümesi;
2. b) Maliyet Avantajıyla Büyüme: Düşük maliyetler (yüksek prodüktivite, etkin yönetim, vs.) sayesinde pazar payının artması nedeniyle olan büyüme;
3. c) Dağıtım Kanalları Sayesinde Büyüme: Dağıtım kanallarında ve/veya tedarikçi kanallarında hakimiyet ve etkinlik üstünlüğü sayesinde büyüme;
4. d) Yeni Pazarlarla Büyüme: İşletmenin ürünlerine yeni yerel veya uluslararası pazarlar veya pazar bölümleri (segmentler) bulunması yoluyla büyüme;
5. e) Fiziksel Büyüme: Başka işletmeleri satın alarak, stratejik işbirlikleri kurarak, geriye veya ileriye doğru entegrasyon sağlayarak büyüme;
6. f) Teknolojik Üstünlük ile Büyüme: Patentlerle korunmuş yenilikçi teknoloji ve ürünler sayesinde büyüme olarak altı sınıfa ayırmış bunlardan teknoloji aracılığı ile büyümeyi seçmiş ve onun ön-koşullarını da,

1) Yenilikçiliği isteme;

2) Rasyonel seçim yapabilme;

3) Sağlam temellerden hareket etme,

4) İşletmenin iş tanımı ve stratejisine uyumu sağlayabilme,

5) Fikirden yeniliğe geçiş süreç ve zamanını ayarlayabilme,

6) Yenilikçiliğin kapsam ve büyüklüğünü seçebilme

ve

7) İçerde ve işletme dışında işbirlikleri sağlamak olarak sıralamıştık. Geçtiğimiz hafta da bu ön koşulları biraz daha detaylı incelemiştik. Bu hafta bu ön koşulları irdelemeyi ‘sağlam temellerden hareket etmekle’ başlayarak bitirmek  istiyorum. 

Sağlam temellerden hareket etmek teknolojik üstünlüğü sadece bir yaratıcılık meselesi olarak tanımlamak hatasına düşmemek demektir. Elbette adı üstünde yenilikçilik yaratıcılık ister ama yaratıcılık bırakınız örgütleri insanlarda bile doğuştan gelen bir özellik değildir. Örgütler yaratıcılık için kültürlerine sistematik bir biçimde araştırma ve tarama çabalarını yerleştirmezlerse yaratıcılık tesadüflere kalabilir. Bu bağlamda yenilikçilik için hakim örgüt kültürüne üç alanda tarama ve tanımlama yapmak kültürünü yerleştirilmelidir.

1) Önemli problemler;

2)  Tanımlanan sorunları çözebilecek teknolojiler

ve

3) İşletmenin bu teknolojik çözümden para kazanmasını sağlayacak bir iş tanımı ve işletme stratejisi.

Araştırmalar hemen her ‘başarılı’ yenilikçiliğin bu üç alandaki başarıya bağlı olduğunu göstermektedir. Başka bir deyişle yenilikçilik girişimleri ya bir sorun çözememek veya önemsiz sorunlarla uğraşmak veya sorunu çözebilecek teknolojileri tanımlayamamak veya bulunan çözümlerden para kazanılabileck iş tanımı ve strateji geliştirememek nedenlerinin biri veya birkaçı nedeniyle başarısız olurlar. Bu tür bir metodoloji “Hangi sorunu çözüyoruz?” ve “Bu sorun neden önemli?”, “Bu sorunu çözecek teknolojiler nelerdir?”, “Önerilen çözümler hangi iş tanımı ve strateji ile bize para kazandırır” sorularının devamlı ve sistematik bir şekilde sorulmasını gerektirir ki bu söylendiği kadar sorması ve cevaplaması o kadar da kolay bir şey değildir.

İşte bu noktada bir başka ön-koşul öne çıkıyor: İşletmenin iş tanımı ve stratejisine uyumu sağlayabilme. Her yenilik işletmeye yeni bir iş tanımı ve strateji önerisi getirecektir. Okurlarım hatırlayacaklardır. İşletme yönetim sisteminde iş tanımı kısaca ‘Kime ne satılacağının’ tanımı demektir. Strateji nedir ne değildir konusunu 22 Şubat 2012 ve 9 Mayıs 2012 tarihleri arasında detaylı olarak anlatmıştım tekrar etmeyeceğim. Yazılar arşivde mevcut. Takdir edersiniz ki yenilikçilik yapacağım derken eskiden beri uyguladığımız iş tanımı ve stratejilere ters modeller geliştirirsek bu pek da akıllı bir hareket olmaz. Birçok işletme bu nedenle sıkıntı çekmiş ve çözümü pahalı ve riskli olan yeni işletmeler kurmakta aramıştır.  

Fikirden yeniliğe geçiş süreç ve zamanını ayarlayabilme bir diğer ön koşuldur. Yaratıcı fikirlerin yeniliğe dönüşmesi özellikle bunun seri bir şekilde yapılması herkesin rahatlıkla kabullenip takip edeceği bir şey değildir. Çoğu kez tedbirli olmak düşüncesi, detaylı değerlendirme süreçleri, bireysel ve örgütsel siyaset, pazarlama, hukuk ve bilişim bölümlerinin inceleme talepleri ve itirazları yenilikçiliğin önüne engeller çıkarabilir. Literatür önemli sayıda yeniliğin onay süreçlerinin, şu veya bu şekilde, dışında kalmayı beceren kişi ve gruplar tarafından gerçekleştirildiği konusunda fikir birliğindedir. Denetim yapacak kişi ve bölümlerin yeniliği desteklemek yerine kösteklemesine engel olunması gerekir. Analiz iyidir ama analiz yapacağız diye paralize olmanın bir anlamı yoktur.    

Yenilikçiliğin kapsam ve büyüklüğünü seçebilme önemli bir ön-koşuldur. Bazı fikirler, söz gelimi TomTom GPS sistemleri gibi ürünler niş pazarlar için geliştirilmiştir.  İşletmenin yönetimi yani işletmenin insan gücü, mali, fiziki tesis ve altyapı, enformasyon ve know-how, ilişkiler ve stratejik işbirlikleri kaynaklarının pazarlama ve üretim işlevlerinin görevlerine dağıtımı kararlarının bir yerde hedef pazarın büyüklüğüne bağlı olduğu düşünülürse neden hedef pazarların kapsam ve büyüklüğü konusunun önemli bir ön-koşul olduğu anlaşılacaktır. Bu açıdan büyük hedef pazarlar tanımlaması risklidir. Ancak, hedef pazarın küçük tutulması da risklidir. Başarılı yenilikçilik hedef pazar küçük tutulur ise rekabete olanak sağlar ki bu öldürücü olabilir. Söz gelimi başarılı navigatör TomTom 2004 yılında pazara sürüldükten sonra 2006 yılında 5, 2008 yılında 12 milyon taşınabilir navigatör sattı. İşletme bu üretim kapasitesine süratle sahip olmayı beceremeseydi bu pazarın lider işletmesi olamazdı. Bu nedenle literatürde yeni ürün ve hizmetlerin üretim kapasitelerinin iyi ayarlanmasının önemi vurgulanıp gelir. Türkçesi, iyi fikir bulmak ve bunu üretime çevirmekle iş bitmiyor. Eğer TomTom tüketicinin bir sorununu hallettik deyip dursaydı bu başarıyı yakalayamaz. 

Yenilikçilik içerde koordinasyon ve yardımlaşma, işletme dışında da işbirlikleri gerektirir. Buraya kadar bilinmeyen bir şey yok. Yenilikçi fikirlerin üretilmesinden piyasaya sürülmesine kadar sürecin her aşamasında işletme içindeki koordinasyon kadar işletme dışından ortakların işbirliği gerekir. Özellikle uluslararası pazarlarda tedarikçilerden dağıtım kanallarına kadar birçok işletmenin koordineli bir şekilde çalışmasının gerekliliği herhalde tartışılamaz. Bunu sağlamanın o kadar da kolay bir şey olmadığı bellidir. Apple şirketinin iPod ürünü hemen hemen tamamıyla işletme dışında geliştirilmişti. Şirketin fikirden sürüme dokuz ay gibi kısa bir sürede geçebilmesi bu sayede olmuştu. Hasılı kelam, hülasayı meram yenilikçik yoluyla büyümek için savaşlarda atılan “vurun kurtlarım, koman gazilerim” misali slogan ve naralar yetmiyor.

Sağlıcakla kalın

Kaynak:

(1) Osman Ata Ataç, Ph.D., “The Business Management System: A Framework for International Competitiveness”, International Trade Centre (UNCTAD/WTO), Geneva, 2005, “İşletme Yönetim Sistemi: Yöneticinin Uluslararası Rekabet El kitabı”, İhracatı geliştirme Merkezi (IGEME), Ankara, 2008.