Büyüme (2)

Geçtiğimiz hafta tüm olumsuzluklara rağmen bunu işleyen haber, makale, tahmin, vs., yığınına bir de ben eklemede bulunmayayım diyerek büyük olasılık herkesin aklındaki son şey olan büyüme konusuna eğilmiştim. 

Hatırlayacaksınız yazıma da bir kısmınızın “Hoca bayramda ne içtin? Ne büyümesi? Biz yaşamaya çalışıyoruz sen büyümekten bahsediyorsun” diyerek tepki vereceğinizi tahmin ettiğimi söyleyerek başlamıştım. Bu konuyu birkaç okurum daha sordu. Yenilikçilikle büyüme stratejileri hakkında geçen hafta başladığım sohbete devam etmeden bir kısa açıklama yapmak istiyorum.

Elbette işletmelerin stratejileri arasında büyüme yerine statükoyu koruma ve hatta küçülme gibi seçeneklerin de olduğunu söylemeye gerek yok. Akla gelebilir. Şu aralar ulusal ve uluslararası konjonktüre bakarak büyümeyi bir tarafa bırakıp korunalım hatta şu veya bu işler bırakıp küçülelim diyenler diye düşünenler vardır. 

Hafızası kuvvetli okurlarım hatırlayacaklardır. Küçülme veya korunma konularına bundan yıllar önce birkaç yazımda değinmiştim. Bu yazılarda geçtiğimiz yıllarda ülkemize de akan sıcak para furyasının devam etmesinin olanaklı olmadığına işaret ederek bir dizi uyarı yazıları yazmıştım. 

Bunların sonuncusunda ABD Dolarının 3.64 TL olduğu bir tarihte: “Bunu daha önce de yazdım. Bir ara hem Avrupa’nın hem ABD’nin para basma makinaları fazla mesai yaptılar. Dünyada para bollandı. Ucuzladı. Parayı elinde tutan finansman kuruluşları kime vereceklerini şaşırdılar. Türkiye’de bundan yaralanan!! Ülkeler arasına koşarak girdi. Özel sektörün 2004 yılında toplam borcu 10 milyar dolar kısa vadeli, 37 milyar dolar uzun vadeli olmak üzere toplam 47 milyar dolar. 2016 yılında kısa vadeli borçlar 15 milyar dolar uzun vadeli borçlar 212 milyar dolar. ...Neticede Türkiye’nin döviz cinsinden dış borcunun GSYH'ye oranı Aralık 2016'da yüzde 55.7. Bunun yüzde 34.6'sı özel sektöre, %12.8’i finans sektörüne, %8.2’si kamuya ait” demiş bunun bir rehavete yol açacağından korktuğumu yazmıştım. Yine o yıllarda bol ve göreceli olarak ucuz paranın ‘dayanılmaz cazibesine’ kapılıp da plansız programsız büyüme yerine küçülmenin bir defansif strateji olarak hiç olmazsa aklın bir tarafında tutulması gerektiğine işaretle işletmelerin ortaklıklar yoluyla neredeyse tamamen veya kısmen satışının o sıralar düşünülmesi gerektiğine değinmiştim.  

Neyse, olan oldu. Borç arayan bol bol borç buldu, büyüyen büyüdü, tedbirliler bekledi, bir kısmı pişman oldu bir kısmı kendi yanaklarından makas aldı. Şimdi durum farklı. Beklendiği gibi uluslararası para artık kıt. “Buyrun size ikramımız olsun” diye kapı kapı dolaşmıyor.  

Geçen hafta sıraladığım doğal büyüme; maliyet avantajıyla büyüme; dağıtım kanalları sayesinde büyüme; yeni pazarlarla büyüme ve fiziksel büyüme stratejileri seçeneklerinin artık fazla bir çekiciliğinin olmadığı kanısındayım. 

Bu tezime katılmayanlar olabilir. Uzun uzun açıklamak yerine birkaç cümle ile açıklamaya çalışayım. Dünya’nın tüm ekonomilerinin global küçülme, artan maliyetler, COVİD, savaş gibi hepinizin bildiği nedenlerden küçüldüğü veya en azından frenlere bastığı, salgın esnasındaki borçlanma maliyetleri ile uğraştığı bir sırada yeni pazarların, yeni pazar bölümlerinin bulunup ele geçirilmesi, düşük maliyette üretim ile avantaj sağlanması, dağıtım ve tedarikçi kanallarında hakimiyet tesisi o kadar kolay işler değil. Olmaz mı, olur herhalde ama dedim ya o kadar kolay işler değil. Geriye izlenebilir gibi görünen iki strateji kalıyor. (1). Başka işletmeleri satın alarak, stratejik işbirlikleri kurarak, geriye veya ileriye doğru entegrasyon sağlayarak büyüme ve (2). Teknolojik Üstünlük ile Büyüme: Patentlerle korunmuş yenilikçi teknoloji ve ürünler sayesinde büyüme. Bunlardan satın alma ve stratejik işbirlikleri yoluyla büyüme özellikle global ekonomik krizler esnasında cazip stratejilerdir.  Bu konuya bir başka zaman döneriz ama ülkeler, daha doğrusu ülkeleri yöneten siyasi iktidarlar, müflis zenginler misali ellerindeki avuçlarındaki kaynaklarını satarak sıkıntılardan kurtulmaya çalışırlar. Bu konuda mükemmel bir araştırma/rapor bizzat işin içinde bulunmuş olan Bill Browder tarafından yazılan ve Sovyetler Birliği’nin dağılmasından sonra bu ülkenin kaynaklarını yağmaya gelenleri anlatan kitabı mutlaka okuyun. Global çapta bu fırsatlar hala var ama ‘ucuz’ göreceli bir kavram. Ucuz her zaman o kadar ucuz olmadığı gibi bu tür işlerde ciddi politik riskler de vardır. Bir başka zaman bu konuya da eğiliriz. Geriye teknolojik üstünlük yani yenilikçilik yoluyla büyüme kalıyor. Geçtiğimiz hafta bu konuda yedi gerek şartı;

1) Yenilikçiliği isteme;

2) Rasyonel seçim yapabilme;

3) Sağlam temellerden hareket etme,

4) İşletmenin iş tanımı ve stratejisine uyumu sağlayabilme,

5) Fikirden yeniliğe geçiş süreç ve zamanını ayarlayabilme,

6) Yenilikçiliğin kapsam ve büyüklüğünü seçebilme,

ve

7) İçerde ve işletme dışında işbirlikleri sağlamak olarak sıralamış ve ilk koşulu kısaca irdelemiştim. Yenilikçiliği isteme işletme yönetiminin demeçleri ile değil örgüt kültürünün böyle tasarlanması ile gerçekleşecek bir şeydi. Örgüt kültürü ‘pişmiş aşa soğuk su katma’ veya ‘eski köye yeni adet getirme’ veya ‘hariçten gazel atma’ olan bir işletmenin yenilikçilik yoluyla büyümesini beklemek hayalcilik olur. 

Şimdi gelelim rasyonel seçim yapabilmeye. Diyelim ki allem ettiniz, kâllem ettiniz örgüt mensuplarını yenilikçi fikirler üretmeye teşvik ettiniz. Onlar da öyle yaptılar. Yaratıcı, yenilikçi fikirleri üretmek bir mesele hangi fikirlerin, ne derecede takip edileceğine karar vermek bir başka meseledir. Özellikle yerleşmiş işletmelerde yeni fikirlerin peşinden koşmak, şartlar buna mecbur kılmadıkça,  o kadar da kolay bir şey değildir. 

Yenilikçilik riskli bir şeydir. Yeni fikirlerin değerlendirilmesi bu nedenle riski elimine etmek değil idare etmek amacına yöneliktir. Kimse hangi fikrin ‘çalışacağını’ yani işletmenin üretim ve pazarlama hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacağını önceden bilemez. Önerilen yenilikler arasında seçim bu nedenle en iyi koşullarda riski arttırdıkları gibi daha çok belirsizlik yaratırlar. Bu gerek üst yönetimi gerekse sermayeyi rahatsız edebilir, etmeli de. Veriye dayalı belirsizlik analizleri yapılması kolay çalışmalar olmadığı gibi masraflı da olabilir. Kısacası, işletmeye kazandırılan yenilikçilik kültürü beslenmesi gereken bir olgudur. 

Bu nedenle işletmelerde üretilen yeni fikirlerin sayısı, daha doğrusu, analiz edilecek fikir sayısının kısıtlanması olağandır. Bu ise yenilikçilik kültürünün yayılmasına ters bir uygulama olduğundan dikkatli uygulanması gerekir. Hangi fikrin red edileceğinin seçimi ve bunun yapılma biçimi kritiktir. Elenmeyen yenilik fikirlerinin kim/kimler tarafından nasıl geliştirileceği işletmeye katkısının tahmin edileceği, zamanlaması ve oluşacak risk/belirsizliğin ölçüleceği evvelden belirlenmeli ve prosedürler şeffaf olmalıdır. Araştırmalar birçok işletmenin göreceli olarak düşük riskli, kısa dönem ve uygulaması kolay görünen fikirleri tercih etmek uğruna fazla sayıda projeyi finanse etmeye kalktıklarını ve kaynaklarını etkin kullanmadıklarını göstermektedir. Velhasılı kelam, hülasayı meram yenilikçilik o kadar kolay iş değildir. Devam edeceğiz.

Sağlıcakla kalın